최 종 연 구 보 고 서






주요(최우수) 정보통신 연구기관의

경영관리체계 현황 분석






수탁기관 : 충남대학교 경영경제연구소


















한 국 전 자 통 신 연 구 원


제 출 문

한국전자통신연구원장 귀하

본 보고서를 주요(최우수) 정보통신 연구기관의 경영관리 체계 현황 분석의 최종연구보고서로 제출합니다.

1997년 3 월

수 탁 기 관 : 충남대학교 경영경제연구소

수 탁 기 관 장 : 김 능 진 (인)

수 탁 책 임 자 : 박 재 기

참 여 연 구 원 : 박준식

윤훈기


요 약 문

1. 제 목

2. 연구의 목적 및 중요성

1) 연구의 목적

2) 연구의 중요성

3. 연구의 내용 및 범위

4. 연 구 결 과

5. 활용에 대한 건의

6. 기 대 효 과

1. 제 목

주요(최우수) 정보통신 연구기관의 경영관리체계 현황 분석

2. 연구의 목적 및 중요성

1) 연구의 목적

세계 초일류 연구소를 지향하고, 21세기 정보사회에서 요구하고 있는 "언제(anytime), 어디서나(anywhere), 누구나(anybody) 원하는 다양한 정보를 쾌적하고 편안하게 주고받을 수 있는 서비스"의 창출을 목표로 하고 있는 본 연구소(ETRI)의 성과는 양적인 측면은 물론이거니와, 질적인 측면에서도 명실상부한 결과를 얻어야 한다.

일반 영리 목적의 기업조직과는 연구원 조직은 구성원의 창의성, 전문성 및 자율성을 중심으로 상호간의 의사소통이 원활히 이루어져야 생산성을 나타낼 수 있다. 이를 위하여는 직무 중심의 통제보다 조직의 융통성(flexibility)과 효과성을 제고할 수 있는 인간 중심으로 편재되어야 한다. 또한 인적자원관리 체계 역시 연구소의 특성을 반영할 수 있어야 한다. 그러나, 대부분의 연구소의 경우, 인력 계획, 채용, 승진, 급여, 평가, 및 교육훈련등의 인적자원개발 또는 관리(Human Resources Development and Management)에 있어 기업 조직의 틀을 원용하여 적용하고 있다는 점은 문제가 있다고 판단된다.

이상의 현존 문제를 개선할 수 있는 선진 연구소를 대상으로 한 벤치마킹(Bench-making)에 의한 본 연구소의 발전 방향을 제시할 지표 개발이 절실하다고 사료된다.

2) 연구의 중요성

불확실성이 다분히 내재되어 있는 정보통신 환경여건을 감안하여 볼 때, 경영목표 달성을 위한 전략수립 역시 치밀한 환경분석과 연구영역의 설정이 마련되어야 한다. 특히 정보통신 환경의 지능화(Intelligent), 복합화(multimedia), 개인화(Personal), 인간화(Human) 등으로의 변화를 고려하여 보면, 다분히 질적인 변화를 의미하는 것으로 전사적 품질경영전략 (Total Quality Management Strategy)가 반영되어야 할 것으로 판단된다. 또한 연구의 목적이나 영역별(기초, 응용, 개발, 조사, 기타)로 그 특성이 반영된 세부 전략목표가 도입되어야 할 것이며 타 기관과의 상호보완성과 타 연구소와의 차별성을 고려하여야 할 것으로 판단된다. 본 연구는 ETRI의 경영관리 체계의 개선을 위한 사전적인 연구로서 위와 같은 목적을 달성하기에 충분한 중요성이 있다고 판단된다.

벤치마킹(Bench-making)은 보다 우수한 최고의 실행방법, 혁신적인 아이디어, 효과적인 운영방법을 찾는 체계적인 프로세스이다. 본 연구의 내용인 경영관리체계의 효율성 및 효과성 제고를 위하여는 벤치마킹의 방법이 최적의 방법이라고 판단된다.

본 연구원의 조직관리 및 인적자원관리, 전략체계의 장단점 구체적으로 분석하고, 구체적으로 도출되는 문제점을 중심으로 외국선진 연구소를 대상으로 문헌조사(literature study)와 현지방문조사(Grand Tour Survey)를 실시를 통한 벤치마킹에 의하여 그 차이를 검토, 분석, 방향성을 마련하는 것은 본 연구소의 경영목표 달성에 중요한 의미를 가지고 있다고 판단된다.

3. 연구의 내용 및 범위

본 연구는 5장 10절로 구성되어 있다. 각 장별 주요 내용을 요약하면 다음과 같다.

제 1 장에서는 ETRI의 경영관리 체계의 문제점 분석에 중점을 두었다. 이에 관한 내용을 요약하면 다음과 같다.

정보통신 연구개발 환경의 변화요인

1) WTO 체제이후, 개방화로 경쟁체제 돌입

2) 업종간(정보, 통신, 방송) 전략적 연계 또는 제휴 확산으로 경쟁력 강화 움직임

3) 국내 정보통신 사업자의 연구개발 자생력 키우기 시작

이러한 연구개발 환경변화에 대처할 방안은 다음과 같이 집약될 수 있다.

1) 발상의 전환을 통한 연구개발 경쟁력 강화

2) 이업종간의 공동연구

3) 시장지향적 고객지향적 연구개발

4) 연구의 경쟁, 자율, 다양성의 논리 보장

5) 부가가치 중심의 2차 효익 중심 연구개발

다음으로 ETRI의 경영관리체제의 문제점을 도출하였다. 문제점은 ETRI 구성원이 안고 있는 병리현상, 비전 및 전략, 조직구조, 인적자원 관리시스템을 중심으로 접근하였다. 이를 요약하면 다음과 같다.

ETRI 구성원의 병리 현상은 다음과 같이 요약할 수 있다.

1) 보직의 지나친 세분화(단장-부장-실장-과책)

2) 3P비현실성과 비합리성 및 평가의 허구성

3) 자개개발 기회(학위 목적 보상)의 비평형성

4) 매너리즘 팽배와 주인정신 결여

5) 업적고과와 인사고과의 비합목적성과 불투명성

6) 직무몰입 및 직무만족 결여

7) 비용 낭비 요소 내재

8) 타율적, 관료적 행정 처리

9) 경영철학과 전략의 부재

10) 연구원 자생력 부족

이와 같은 병리현상의 원인을 파악하기 위하여 우선 비전과 전략부문의 문제점을 파악하고자 하였다.

ETRI 비전 및 전략의 문제점은 다음과 같이 요약할 수 있다.

1) 우선 전자통신의 기본적 속성인 언제 어디서나 누구나의 3A's는 가장 원초적인 측면이 있다. 이는 근시안적이고 미시안적인 발상(Myopia)에 지나지 않는다. 실제로 개발된 기술을 사용하는 사용자 측면은 이보다 한 차원 더 깊거나 새로운 효익(benefits)을 요구하고 있다. 즉, 단순한 통신이나 전자가 아니라 이를 통한 새로운 삶의 질적 향상을 요구하고 있는 것이다. 더욱이 외국 선진 기업들의 이업종간의 제휴를 통한 경쟁력 강화에 노력하고 있는 시렁을 감안하면 너무 단순한 구상이 아닌가 판단된다.

2) 경영목표로 제시되고 있는 '21세기를 선도하는 연구소의 구현'은 올바른 이야기 이지만 '무엇을' 통하여의 주체와 객체가 없다. 위의 문제와 같은 차원으로 해석할 수 있는 것으로 판단된다. 즉 고객의 창조를 향하여, 인간(연구원 포함)의 다양성을 통한 선진 기술연구소의 구현이라면 이해가 될 수 있다고 판단된다.

3) 경영방침으로 제시되고 있은 개인일신과 조직일신의 경우, 의미는 이해가 되지만, 실제로 연구원내에서 일어나고 있는 병리현상을 보면 전혀 거리가 먼 구호에 불과하지 않는가 사료된다.

이러한 ETRI 비전과 전략의 문제점에 대하여 다음과 같은 개선 방향을 미리 고려할 수 있다.

1. 근본적인 자생력을 갖출 수 있는 전략대안을 모색하여야 할 것으로 사료된다. 즉 연구원도 이제는 고객지향적인 마케팅 전략 차원과 미래지향적 개발기술, 복합기술 개발의 방향을 강구하여야 한다고 판단된다.

2. 최근 미국의 NASA에서 수행하고 있는 대대적인 리스트럭쳐링의 방법을 도모할 필요도 있다고 사료된다.

3. 치밀한 분석과 구성원 모두가 공감할 수 있는 경영철학의 제시와 전략입안이 요구된다.

4. '연구소 중장기 기술개발계획'(1995.12)을 구호성 보고서에 국한하지 말고 일부 보완하여 치밀한 실행절차와 전략을 통한 실천을 하도록 하여야 할 것이다.

다음으로 ETRI상의 문제점을 분석하였다.

ETRI 조직구조의 문제점은 다음과 같이 요약할 수 있다.

1) ETRI의 조직구조는 기술학과별 '단'과 세부전공별 '부', 단위과목별 '실'의 형태로 구분되어 있다. 단장, 부장, 실장을 중간 라인 관리직으로 구분하여 본다면, 실제로 연구인력의 많은 부분이 관리에 빠져 있는 것으로 판단된다. 이러한 문제점은 병리현상 진단에서도 여러번 제시되었으며, 중간 관리인이 비대하여 보직에 만연한 병리현상이 심화되고 있는 현실을 구성원 내부에서도 많이 지적하고 있다.

2) 또한 ETRI의 조직구조는 단순조직의 형태를 띠면서 핵심운영 역할 집단이 너무 세분화되어 편재된 것으로 판단된다. 물론 운영집단의 다양성을 최대한 살릴 수 있어야 한다는 원칙을 반영한 듯하지만, 오히려 이를 구조화함으로써 다양성을 제한하고 있는 것이 아닌가 하는 판단을 하여 본다.

3) 작금의 국제 정보통신 산업의 변화를 감안할 때, 단순 조직의 형태인 현재 조직구조로는 대응하기 힘들다고 판단된다. 외국의 선진 연구소는 부가가치 창출과 시장 구조에 입각한 사업부 형태 또는 애드호크러시 조직을 형성하고 있는데 반하여 현 조직은 기술 양성에만 목적을 둔 너무 초기 단계의 조직이라고 판단된다. 물론 치밀한 전략이 형성됨으로써 향후 바람직한 조직구조가 형성되겠지만, 우선 노정되고 있는 조직구성원의 병리현상을 감안하여 볼 때, 조속한 조치가 단행되어야 한다고 판단된다.

4) 중간 관리층이 많다는 것은 조직이 고령화되고, 관료화되어 간다는 것을 의미한다. 연구소의 본연의 가치창출을 방해하는 요소가 되고 있다고 판단된다. 그러므로 과감히 중간 라인 관리층의 축소와 더불어 시장 변화에 맞춘 자생력을 갖출 수 있은 조직구조를 형성하여야 한다.

다음으로 위와 같은 무제가 도출되어 인적자원관리의 병리현상이 발생한 것으로 판단되어 다음과 같은 인적자원관리 시스템의 개선 방향성을 미리 제시하여 보았다.

이러한 문제점을 치유하기 위한 가이드라인은 다음과 같다.

1) 연구소의 인적자원은 전문가 집단이므로 자유스럽고 또한 스스로 통제할 수 있도록 하여야 한다.

2) 어떠한 제도라 할 지라도 실천한다는 의지가 있어야 한다.

3) 평가 관리자 및 팀 리더는 효과적 성과를 나타낼 수 있는 능력을 갖춘 사람이 임명되어야 한다.

4) 동기부여가 충분히 되어 안정된 상황에서 연구활동할 수 있어야 한다. 구성원(연구원)의 다양한 능력을 발휘할 수 있도록 하여야 한다.

제 2 장에서는 본 연구의 방법에 대하여 기술하였는데, 본 연구의 방법은 벤치마킹에 의한 기법을 완용하여 사전적인 조사활동을 한 것이다. 수집된 자료를 중심으로 본문을 참고하는 것이 낫다고 사료된다.

제 3 장에서는 벤치마킹된 자료를 분석하고 ETRI와의 차이를 제시하는데 할애하였다. 제 3 장 1절에서는 AT&T Lucent Technology, NTT R&D Center, Battelle Institute를 대상으로 그들의 전략과 비전을 고찰하였다.

우선 ETRI의 비전과 전략 분석에서 나타난 문제점을 보면 다음과 같다.

1) 공학적 미시안적 마인드(Myopic Perspectives)

2) 비전과 방침의 괴리 즉, 일관성 결여

3) 관리를 위한 관리체제: 관료적 경영

4) 연구개발사업의 실용성 사업성 문제: 출연연구에 집착한 자생력 결여

5) 시장 변화 상황과의 괴리, 즉 고객지향적 마인드의 결여

6) 연구개발 방향성 문제: 기초연구에 치중하고 개발연구 비중 상대적으로 낮음

이러한 경영 비전 및 전략의 문제는 조직구조는 물론 시스템, 구성원 사기, 관리스타일, 기술, 인적자원관리 등의 모든 문제에 연결하여 상승적 파급효과를 가져올 수 있다는 점을 간과하여서는 안된다.

AT&T Lucent technologies

AT&T의 경우 최근 많은 변화를 모색하고 있다. 이들의 변활 집약하면 다음과 같다.

1) 소조직 분할로 기술혁신과 시장변화에 적극적으로 신속하게 대응한다. 이는 수직적 통합 전략을 포기한 것으로 판단할 수 있다.

2) 정보통신 서비스부문과 기기제조부문의 분리 운영하는 경쟁 대응전략이다.

3) NCR의 분리 운영이다. 흡수합병된 NCR의 실패를 인위적 분리 운영체제로 돌입한 전략변화이다.

이러한 변화와 더불어 비전과 전략도 이에 걸맞게 입안되어 운영하고 있다. 그 내용을 분석한 결과 다음과 같은 특징이 있음을 발견할 수 있었다.

1. 고객을 위한 최고의 연구개발을 한다.

2. 최고의 연구원의 노력과 기술개발여건을 마련한다.

3. 고객지향성과 주주의 성과제고에 노력한다.

또한, Lucent Technologies의 경영전략 방향과 사업영역을 살펴보면 다음과 같다. 이 내용을 통하여 몇 가지 중요한 사항을 발견할 수 있다.

1. 미션과 전략방향에 일관성이 있다.

2. 성과제고를 위하여 국제화한다는 구체적 노력을 제시하고 있다.

3. 사업영역이 조직구조를 형성하고 있으며, 고객관련 사업을 전개되어 있다.

NTT R&D 연구소

NTT R&D 연구소는 세 차례의 거듭나기를 지속하였다. 매번 시장상황에 능동적으로 대처하기 위한 전략적 몸부림이었다. 그 내용을 간단히 살펴보면 다음과 같다.

NTT R&D 연구소의 변신

배경

변신 중점내용

1 단계: (1985. 9)

민영화

⼗ 지역별 연구단위를 기능별연구단위로 재편

2 단계: (1987. 7)

정보 통신시장

경쟁 심화

⼗ 개발연구 사업부제 채택, 강화

⼗ 기반연구의 세분화

3 단계: (1994. 7)

멀티미디어 시대대비

⼗ 통신망, 멀티미디어, 기초/기반 기술의 3개그룹으로 재편


이러한 NTT R&D 연구소의 재편은 시장상황에 능동적으로 대응하였다는 측면 이외에 간과하여서는 안될 중요한 것이 있다. 연구소 자체의 연구개발 자금을 확보하는 사업에 중점적인 경영이 이루어지고 있다는 점이다. 즉 개발사업이 85%를 점하고 있으며, 순수 기초연구는 단지 5%, 사업과 무관한 연구는 단지 10%에 불과하다는 것이다. 자체의 경쟁력을 확보하고 있는 연구소인 만큼 연구원들의 긍지와 자부심이 대단하다. 그러나, 중요한 것은 수익중 60%가 기반기술개발이나 기초기술연구에 할당되고, 40%만이 개발사업에 재투자되고 있다는 점이 특징이라고 할 수 있다.

NTT R&D Mission

The Leading-edge technologies born of this NTT R&D are aimed at making contributions to linking information, people, societies and the world in the multimedia age.

NTT, we promote R&D activities maintaining the following two ideals: research and development aimed at providing a plethora of services at over lower costs and research and development that correctly acticipates future trends.

이러한 연구소의 변화는 NTT R&D 미션과 전혀 무관한 것이 아니다. 미션에서부터 '멀티미디어 시대'를 공표하고 있으며, 미래지향성 개발연구 중점을 두고 있다는 점이 특징이라고 할 수 있다. 이를 전략적 의미를 음미하여 보면 다음과 같다.

1. 시장변화에 능동적으로 변화를 추구하도록 형성하였다.

2. 미래지향적 연구개발을 비교적 구체화하였다.

Battelle Institute

Battelle의 비전, 이미지(aspiration), 미션, 가치의식을 보면 모두가 '고객지향성', '국제화' '경쟁력 제고'라는 기본 명제의 일관성을 보이고 있다. 이러한 전략적 비전은 조직 운영 전반에 걸쳐 작용하게 되며, 구성원의 의사결정의 기본이 되기도 한다. 특히 인사조직 전략, 정책, 프로그램, 실무, 프로세스의 5P's를 형성하는 기본이 되게 된다. 그러므로 전략 형성에 있어 가장 중요한 요인은 일관성의 유지이다.

또한 Battelle의 전략과 비전 내용은 부가가치 창출이라는 조직의 명제를 살리는 것으로 형성되어 있다. 모든 조직의 궁극적인 목적은 고객만족이라는 사회성, 수익성, 경쟁력 등이 함축된 의미에서 존재의 가치를 찾을 수 있다. 기술개발도 궁극적으로는 작게는 Client, 크게는 사회, 국가, 인류를 위한 것이기 때문에 모두 고객지향성이라는 함축된 언어로 집약될 수 있다. 심지어는 내부고객까지도 포함하게 된다.

이러한 전략과 비전을 시간, 공간, 지역의 의미로 파악하면, 미래지향성이라는 시간적 의미와 고객이라는 공간적 의미, 국제라는 지역적 의미를 가지고 있다. 즉, 전략을 형성함에 있어서는 시간, 공간, 지역이라는 기본적 틀 가운데 형성되어야 한다. 또한 내용에 있어 전략과 비전이라는 조직의 존재 가치는 조직의 경영 이념과 방침으로 구체화되어야 하고, 일관성이 있어야 한다. 이러한 측면에서 볼 때 Battelle의 전략과 비전은 조직운영 전반에 적용될 수 있는 것으로 판단된다.

제 3 장 2절에서는 주로 조직구조의 측면을 고찰하여 보았다. ETRI의 조직구조를 볼 때, 두드러지는 문제는 다음과 같다.

1. 관료적 기능조직과 관료화 기계화

2. 직급과 직위의 이원적 조직구조로 의사결정, 인사 등의 문제 발생

3. 다양성 위배되는 기계적 구조의 성격도 있음

4. 중간라인 및 관리층의 비대

5. 세분화된 과목별 사람위주의 조직구조

6, 고객지향적 사업구조 반영 못하고 있음.

Lucent Technologies

Lucent Technologies의 조직도에서 보는 바와 같이 사업단위는 고객중심으로 이루어져 부가가치 창출을 목적으로 함을 기본으로 하고 있다. 그러면서 세분적인 조직을 형성하지 않은 소위 애드호크러시 조직을 형성하고 있다. Lucent Tech.의 조직구조를 통하여 우리에게 시사하는 점은 다음과 같다.

1) 기계적 혹은 전문적 관료조직은 성과 제고의 조직이며 문제해결의 조직은 아니다. 그러므로 조직(연구소)가 경쟁력을 갖추기 위하여 시장지향적 고객지향적 사업을 전개하는 조직이 되려면 애드호크러시 조직이 되어야 한다.

2) 애드호크러시 조직은 새로운 프로그램을 발명하기 위한 조직이며, 기타의 조직구조는 단순히 업무를 표준화하기 위한 조직이다.

3) 정교한 혁신을 유도하기 위하여는 사업부 조직으로도 어렵다. 완벽한 임시조직에 의한 애드호크러시 조직이 되어야 한다.

4) 애드호크러시는 구성원의 능력과 재능을 최대한 발휘할 수 있도록 함으로써 혁신을 촉진하고 새로운 아이디어 창출을 도와준다.

5) 고객의 특별한 요구나 시장에서의 급격한 변화에 개별팀을 프로젝트간에 이동시킴으로써 신속하게 대응할 수 있다.

애드호크러시가 이루어지기 위하여는 조직내에 전문성, 유기성, 유기적 매트릭스구조, 팀제, 정교한 기술시스템, Task Force, 분권화, 젊은 연령, 등이 요구된다. 또한 적절한 과업 부담과 성과에 대한 개인별 팀별 반영이 보상으로 이루어질 수 있어야 한다. 그리고 비효율성을 제거하기 위한 내부적 프로젝트팀이 활성화되어 학습조직화되어야 한다.

AT&T의 Lucent Technologies의 경우, 이러한 기본적인 속성을 충분히 살릴 수 있어 개발연구 즉 고객지향적 연구활동에 대부분의 인력이 배치되어 있고, 기초연구를 하는 Bell Labs에만 약 4,000명이 배정되어 있다. 이는 총 연구인력의 3%에 불과한 것이 특징이라고 할 수 있다.

NTT R&D Center

NTT는 95년 1월에 "멀티미디어 시대를 향한 기본구상"을 공표하고 현재 127개 기업 및 대학 등과 협력해서 멀티미디어 공동이용 실험에 착수했다. 또한 고속, 광대역 기간망 및 광엑세스망, 무선엑세스망을 포함한 "정보통신기반정비"의 연구개발을 추진중이다. NTT의 네트워크 연구개발의 기본적 견해는 네트워크를 이용하는 사용자의 요구를 원점으로 해서 차세대 네트워크의 중심이 될 연구프로젝트를 추진하고 있다.

NTT의 R&D연구소의 조직의 경우, 1994년 멀티미디어로의 전략 전화에 따른 3개 그룹으로의 조직 개편이 이루어져 완벽한 애드호크러시 조직을 형성하고 있다. 즉, 관리업무는 R&D Headquater의 직속으로 두고, 나머지는 그룹장과 센타 또는 Lab단위로 운영하고 있다.

Research Triangle Institute

RTI의 조직은 매우 특징적이라고 할 수 있다. 즉 조직구조는 전문적 관료조직을 형성하고 있으면서 상위 직위만을 구체화하고 나머지 핵심운영조직은 Band System에 의하여 운영하고 있다는 점이다. Band System은 직무명세의 책임 권한의 한계의 의하여 구분하여 놓고 있다. 담당자와의 면담에 의하면 과거에는 연구직이 9단계, 관리직이 4단계로 복잡하고 이중적이 직급과 직위가 혼재되었으나, 이에 많은 문제가 발생하자, 수차례의 워크삽을 통하여 현재의 조직구조를 형성하고 있다고 한다. 이들의 연구조직 역시 고객과 시장변화에 능동적으로 대응할 수 있도록 운영하고 있다.

다음 제 3 장 3절에서는 인적자원 관리 시스템을 중심으로 고찰하였다. 주로 Battelle의 인적자원 관리시스템을 중심으로 채용, 배치, 보상, 경력관리, 교육훈련, 평가 체제를 분석하였다. ETRI와의 차이점이라고 생각되는 부분만을 요약 제시하면 다음과 같다.

인사 조직 기본원리

1) 인사 조직 기본원리 조직설계의 방향을 보면, 관리위주의 인사조직을 형성하고자 하는 것이 아니라 연구원 개개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 규정하고 있다. 또한 5P가 모두 나름대로의 일관성을 취하고 있다.

2) 조직설계 철학과 정책을 보면 경영전략 방향인 고객만족과 인재개발(인간존중)의 의미를 그대로 반영하고 있다.

3) 조직설계 프로그램과 실무를 구체화함으로써 실질적으로 구성원에게 신상필벌을 적용하겠다는 의지를 반영하고 있다.

4) 모든 인사조직 프로세스를 매뉴얼로 제시하고, 이를 인터넷에 등재하여 모두가 공유할 수 있도록 하고 있다. 만약 변경이 있는 경우 사전에 면밀한 토의 과정을 거치는 것은 물론, 인터넷에 예고함으로써 개인의 의견이 반영될 기회를 충분히 주고 있다.

채용 배치 전환

Battelle의 경우, 인적자원 채용, 전환 배치의 철학을 위와 같이 명기하고 있다. 즉, 생산성, 효율성, 창의성을 제고하기 위하여 유능한 인력을 채용하여 우수한 처우를 하겠다는 의지의 표명이며, 개인별 능력과 차이를 인정하고 다양성을 존중한다는 Battelle의 기본 정신을 그대로 채용에 있어서도 적용하고 있다. 또한 고용 균등의 원칙을 제시하고 있다. 이러한 측면을 보면, 단순히 관리를 목적으로 하고 있는 ETRI의 인사규정과는 달리 인사 철학부터 명확히 한 Battelle의 운영이 어떠한지 짐작할 수 있으리라 판단된다.

Battelle의 채용절차는 우선 해당 부서에서 필요로 하는 직무의 내용, 자격요건, 직위 등을 Staff Member Requisition Form에 작성하여 채용 담당 부서에 이관하여 요청하게 된다. 물론 보상 담당 부서에서는 해당 직무의 급여수준을 책정하게 된다. 새로운 과업이거나, 과업이 변경되어 필요로 하는 경우에는 직무기술서를 첨부하게 된다. 채용과 급여 수준이 확정되면 채용 절차가 시작되게 된다.

채용 절차가 시작되면 다음과 같은 인적자원 공급원에서 찾게 된다. 즉, 인터넷과 같은 네트워크에 공고하거나, 광고, 모집 전문회사, 채용 박람회, 대학, 또는 AWU-NW라는 협회에서 모집을 하게 된다. 즉, 완전 공개 모집의 원칙을 고수하고 있다.

보상

한마디로 말하여 유능한 인재에게 최고의 처우를 하기 위한 보상 철학과 정책을 세워 놓고 있다. 이를 보다 구체화하여 보상규정의 목표와 목적과 그리고 원칙 및 책임과 의무를 명기하고 있다.

대부분의 미국의 연구소가 그러하듯, 연봉제를 채택하고 있는 Battelle의 겨우, 업적평가에 의하여 연구단위의 Level 1 Manager가 각급 연봉범위 내에서 책정하고 있다. 업적평가에 대하여는 다음에 설명하겠으며, 직무별 연봉 범위는 다음의 표와 같다. 업적 평가에 의하여 평점(Merit Point)을 기준으로 연봉이 정하여 진다.

경력관리

간단하게 Battelle의 경력관리에 대하여 설명하도록 한다. Battelle에서는 개인의 욕구와 조직의 목표 달성이라는 두 가지의 논리를 일치시키기 위하여 체계적인 경력관리 체계를 마련하여 실시하고 있다. 직급별 요구조건을 사전에 명기하여 연구원이 승진되기까지 필요한 조건을 구체화하여 제시하고 있다. 개인별로 자기가 개발하고 싶은 분야 또는 승진 경로를 미리 알고, 부서장과 인적자원 관리부서 교육훈련 부서의 지원과 충고에 따라 자신의 경력개발 프로그램을 입안하고 수행하고 있다.

평가

Battelle의 경우 별도의 인사고과는 없으며, 단지 업적평가(Performance Appraisal)에 의하여 평가가 이루어지고 있다. 평가의 절차를 살펴보면 다음과 같다. 우선 ETRI와 다른 것은 정교한 직무기술서와 직무명세서가 확고히 마련되어 있어 이를 바탕으로 평가가 이루어진다는 점이다. 자세히는 Battelle"Guidelines for Performance Appraisal of Salaried Staff"을 부록에 첨부하였으니 참고하기 바람. 평가에 있어 엄격한 절차가 합의에 이루어지도록 운영되고 있다.

4. 연 구 결 과

제 4 장에서는 각 항목별 비교분석을 하였다. 이에 대한 결과를 표로 요약하면 다음과 같다.

비전·전략의 비교분석

구 분

ETRI

AT&T

Lucent

Laboratory

NTT R&D

Center

Battelle

Institute

1. Vision 제시 여부

0

0

0

0

2. Mission 제시 여부

x

0

0

0

3. 추가가치 제시여부

0

0

0

0

4. 전략목표 제시여부

0

0

0

0

5. 시간: 미래지향성

X

0

0

0

6. 공간 : 시장과 고객

X

0

0

0

7. 지역: 국제화

X

0

0

0

8. 비전과 전략 일관성

X

0

0

0

9. 전략과 지표 일관성

XX

0

0

0

10. 환경변화 적합성

XX

0

0

0

11. 비전의 실천 가능성

X

0

0

0

12. 비전의 구체화

X

0

0

0

13. 경영에 반영 적합성

X

0

0

0



조직구조의 비교분석

구 분

ETRI

AT&T

Lucent

Laboratory

NTT R&D

Center

Research

Triangle

Institute

1. 조직의 형태

기계/전문

관료구조

사업부/

애드호크러시

사업부/

전문관료 구조

사업부/

전문 관료제

2. 조정 매카니즘

직접감독

상호조정

표준화

표준화

3. 조직의 핵심부문

경영층

연구부서

운영부서

운영부서

연구부서

관리부서

4. 전문화의 정도

낮은 전문화

수평 전문화

수직/수평

수평/수직

전문화

5. 교육훈련의 필요성

낮음

중간

관리교육

관리교육

6. 행동의 공식화

높음

낮음

높음

비교적 높음

7. 유기적 의사결정

관료적

유기적

관료적

유기적

8. 조직단위의 기준

기술과목

고객과 시장

시장과 기술

시장과 고객

9. 단위규모

상부 넓다

세분화

하부 넓다

균등

관리와 연구

상하부 좁다

10. 계획과 통제체계

통제중심

제한범위계획

전략계획

계획과 성과

위한 통제

제한된 범위

11. 횡적 연결

거의 없음

사업내 빈번

선택적 빈번

선택적 빈번

12. 관리 시스템

규제적

비규제적

복잡하고

비교적 규제

복잡하고

비규제적

13. 환경인지도

단순 안정

복잡 동태적

제한적 다양

제한된 다양

14. 권력

경영층

관리직

전문직

중간관리

전문직

경영층


인적자원 관리 시스템의 비교분석


ETRI

Battelle

1. 조직설계 철학/정책

없음

비전/전략과 완벽한

일관성

2. 조직설계 단위

사람

철저한 직무

3. 조직설계원리와

평가의 적합성

설계원리가 없음으로 평가가 다분히 경영층의 자의적

설계원리와 적합하고 성과제고 중심의 평가

4. 채용 배치의 철학

없음

비전/전략과 일관성

5. 채용절차의 합리성

규제적

체계적 절차

6. 채용방법의 다양성

한정적/제한적

공개/다양

7. 배치전환 합리성

규제적

공개된 절차

8. 보상 철학

없음

비전/전략과 일관성

9. 업적반영 차등보상

승급 또는 승진반영

급여에 반영(연봉제)

10. 경력관리제도 유무

없음

체계적/개인별CDP마련

11. 교육훈련 체계성

없음

CDP와 연계

12. 고과의 객관성

너무 객관화하려는 경향

기준만 제시

13. 고과의 과업적합성

퇴색되고 있음

적합한 운영

13. 고과절차 타당성

상급자의 주관

의사소통에 의한 결정

13. 고과의 합의성

없음

의견 충분히 반영

14. 고과의 반영

제한적

모든 구성원의 급여에 반영


5. 활용에 대한 건의

비전·전략의 비교분석

1) 전반적으로 비전과 전략 수립에 있어 체계성이 결여되어 있다.

2) 세계 초일류 선진 연구소라는 명분만 있지 구체적인 비전이라고 엄밀히 말하기는 어렵다. 즉, 어떻게 무엇을 통하여 선진 연구소가 되겠다는 구체적 전략이 뒷받침되고 있지 못하다.

3) 미래지향성이 구체화되어 있지 못하다. 미래에 대한 변화에 대응하여 언제 어떻게 사업을 전개하겠다는 의지의 표명이 없다.

4) 구성원이 가져야 할 가치의식과 대외적인 업무를 처리함에 있어 경영의 철학이 되어야 할 가치체계의 제시가 없다.

5) 결국 시장변화를 선도하여 고객 지향적 경영을 하여야 하는 것은 어느 조직이나 당연한 귀결이면서 이에 대한 인식조차 되어 있지 못한 실정이다.

6) 타 외국의 연구소들이 국제화, 전략적 제휴, 등의 모습을 갖추면서 경쟁력 제고의 노력을 하고 있으나, ETRI에서는 이러한 측면을 전혀 찾을 수 없다.

7) 비전과 전략이 일관성이 없다. 즉, 조직과 개인의 양분론적인 입장을 취하고 있어 일체감을 조성할 수 없으며, 연구소의 핵심인 창의성을 발휘할 수 있는 근거를 제시하지 못하고 있다.

8) 성과 지표가 3P 중심으로 되어 있어 진정한 비전과 전략을 위한 성과 분석이 되어 있지 못하다.

9) 환경변화에 대응한 비전과 전략경영 체제가 매우 미흡하다.

조직구조의 비교분석

1) 외국의 주요 연구소들은 모두가 사업부의 공통된 특성을 지니고 있다. 즉, 연구소의 비전과 전략 방향이 고객 중심으로 되어 있기 때문에, 그에 맞는 조직구조를 형성하고 있는 것이다. 반면, ETRI의 경우, 기술분과별로 조직구조가 형성되어 고객 또는 시장보다는 내부의 사람 중심으로 구조를 형성하고 있다.

2) 관리 조정 매카니즘도 ETRI의 경우 사람에 의한 관리를 위한 관리로 형성되어, 많은 직책이 형성되고 있는 반면, 타 연구소의 경우, 업무 처리가 표준화되어 있는 것으로 판단된다. 조직도의 제시는 불가능하였지만, BattellePNL의 경우, 인터넷에 모든 관리 매뉴얼과, 문서 작성 매뉴얼, 프로젝트 관리 매뉴얼 등을 제시하여 관리 업무의 표준화를 기하도록 하고 있다. 특히 연구소의 연구 업무가 중핵을 이루게 되는데, 연구의 기본 속성은 자율과 창의를 존중하여야만 산출물을 제대로 얻을 수 있다고 볼 때, 현재와 같은 조직 운영은 많은 문제가 있다고 판단된다.

3) 조직의 핵심부문이 ETRI의 경우, 상위 직급으로 갈수록 높아지는 경향이 있다. 즉, 권한 위임이 되어 있지 않다는 것이다. 타 연구기관의 경우에는 사업운영 부서와 연구 부서에 권한 위임이 되어 핵심역할이 하위 위임되어 있다.

4) ETRI의 경우 기계적 관료조직과 전문적 관료조직이 혼합된 형태를 취하고 있어 전문화를 기할 수 없도록 되어 있다. 이는 후술하겠지만, 특히 성과 측정에 있어 양적 기준이 되는 3P평가로 전문화를 오히려 저해하고 있다. 그러나 조직분화가 기술단위로 세분화되고 있어 나름대로 전문성을 살릴 수 있는 조직도를 형성하고 있지만, 이 경우 관료제의 병폐인 중간관리의 비대화를 초래한다 병리현상이 초래되고 있다. 반면, 타 조직의 경우에는 수평적 전문화를 도모할 수 있도록 연구 부서의 경우 애드호크러시 또는 사업부의 형태를 취하고 있다.

5) Lucent Technology의 경우 관리부문은 사업부 형태를, 연구부문은 애드호크러시를 택하고 있는 것으로 판단되며, NTT의 경우 관리는 사업부제를 택하고 연구는 전문 관료제를 택하고 있으며, RTI의 경우에는 관리는 전문 관료제를 연구는 사업부제를 택하고 있는 것으로 판단된다. 이는 나름대로의 특성을 반영한 것으로 보인다. 즉, Lucent의 경우, 시장 중심의 사업부를 택한 것은 고객만족을 통한 부가가치 창출과 TQM의 관리운영체제를 도모하는 것이며, ATT의 경우에는 시장중심의 사업부를 택하면서도 연구 부서 내부의 위계와 집단 의사결정을 도모하기 위한 전문 관료제를 택하고 있다. 반면 RTI의 경우, 전적으로 상업 중심(Private Commercial)의 연구소로서의 특성이 반영되어 관리부문은 전문관료제를 택하고 있지만, 연구부문은 사업부의 구조를 형성한 것으로 보인다. 이는 단적으로 말하여 그 조직이 지니고 있는 특성과 조직문화의 산물이 조직구조로 나타난 결과로 볼 수 있다.

6) 조직운영의 획일성을 강조하는 관리 체제를 지니고 있는 ETRI의 경우, 연구원의 다양성과 창의성을 존중하여 이를 유지 발전시킬 수 있는 교육의 필요성이 상대적으로 낮을 수밖에 없다. 단지 승진을 위한 교육을 받으려는 현상이 나타나고 있다. 그러나, ATT 또는 Battelle 연구소의 경우, 연구부서의 운영이 애드호크러시의 형태를 위하고 평가 체제도 개인별 업적 평가로 되어 있다 보니, 스스로 교육 훈련을 통한 자개 개발에 노력하고 있는 것으로 보인다.

7) 의사결정 과정 역시 관리 층이 비대한 ETRI의 경우, 관료적 의사결정이 이루어지고 있으나, 미국의 연구소의 경우에는 연구단위의 유기적 의사소통에 의한 결정이 이루어지고 있는 것으로 판단된다. 반면 NTT의 경우 집단 의사결정을 유도하기 위한 조직구조를 형성하고 있어 비교적 관료적 의사결정이 이루어지고 있다고 판단된다. 즉, 같은 조직구조를 형성하더라도 운영을 어떻게 하느냐에 따라 의사결정 방식이나 행동 양식이 다르게 나타남을 알 수 있다.

8) 이와 같은 조직구조를 운영은 전략부문에서 외부 환경변화를 어떻게 인지하였는가가 간접적으로 반영되는 결과로 볼 수 있다. 즉, 기계적 또는 전문적 관료제의 성격을 보이고 있는 ETRI의 경우에는 환경 변화를 비교적 안정되고 단순하게 인지한 것이 조직구조에 반영된 것으로 판단된다. (말로는 변화가 심하다고 하지만... )

인적자원 관리 시스템의 비교분석

1) 한마디로 제일 큰 차이는 ETRI의 경우 인사조직 철학이 없다는 것이다. 인적자원 관리의 철학이 없다 보니, 관리, 통제, 중앙집권적 의사결정에 의한 인적자원관리가 이루어지고 있다는 점이 제일 큰 문제라고 판단된다.

2) 이는 경영비전과 전략 측면에서 경영철학의 부재가 초래한 결과로서 모든 인적자원 시스템에 일관성을 상실하고 있다고 판단된다.

3) 3장 3절에서 비교적 자세히 기술하였으므로 여기서는 생략하겠으나, 인적자원 관리 시스템의 운영과 절차, 반영 등에 있어 체계적이지 못하고 일관성 결여가 조속히 시정되어야 할 것으로 판단된다. 즉, 대대적인 전략과 조직에 대한 자체적 진단에 의하여 한가지씩 해결하여 나가도록 하여야 할 것이다.

6. 기 대 효 과

지금까지의 본 연구는 경영개선을 위한 단순한 사전연구에 불과하다 본 연구를 시작으로 좀더 심층적인 연구개발기관의 인적자원관리에 대한 연구가 수행되어 실제로 적용될 수 있은 실천프로그램이 운영되기를 기대한다.

본 연구에 의하여 다음과 같은 ETRI가 수행하였으면 한다.

1) 대대적인 경영혁신 운동의 전개를 통한 사업체질의 변화를 모색한다.

2) 대대적인 조직진단을 통하여 조직의 낭비요인을 제거하고, 유능한 인적자원에게 유능한 처우가 되도록 기대한다.

3) 인적자원 관리의 철학을 마련하고, 이에 따른 시스템을 정비하여 인적자원 관리의 효율성과 합리성이 제고되기를 기대한다.

4) 전략경영의 틀을 마련하고 구성원 모두가 무엇을 어떻게 하여야 하는지 주지되는 경영이 이루어지기를 기대한다.

5) 세계초일류 고객을 선도하는 연구기관이 되기를 기대한다.


- 목 차 -

제 1 장 R&D 기관의 경영관리체계의 문제점 파악

제 1 절 정보통신 분야의 연구개발 환경 변화 분석

제 2 절 진단적 전략경영 방법에 의한 벤치마킹 과제 선정

1. ETRI 전략(Strategy) 문제점 도출

2. ETRI 조직구조(Structure) 문제점 도출

3. ETRI 시스템(System) 문제점 도출

제 2 장 Benchmarking의 계획과 자료수집

제 1 절 분석 방법으로서 Benchmarking

1. 벤치마킹이란 ?

2. 벤치마킹의 절차

제 2 절 벤치마킹 과제의 선정

제 3 절 벤치마킹 자료수집방법

1. 자료수집과정

2. 자료의 수집

제 3 장 Benchmarking 자료 분석과 GAP분석

제 1 절 연구소 비전과 전략 Benchmarking

1. ETRI의 비전과 전략

2. AT&T Lucent Technologies의 비전과 전략

3. NTT R&D Center의 비전과 전략

4. Battelle Memorial Institute의 비전과 전략

제 2 절 연구소 조직구조 Benchmarking

1. ETRI의 조직구조

2. AT&T Lucent Technologies의 조직구조

3. NTT R&D Center의 조직구조

4. Research Triangle Institute의 조직구조

제 3 절 연구소 인적자원관리 시스템 Benchmarking

1. 과업 및 조직설계 기본원리

2. 인적자원 채용 및 배치 전환

3. 보상

4. 경력관리와 교육훈련

5. 평가

제 4 장 Benchmarking 비교 분석결과 시사점

제 1 절 비전 및 전략 Benchmarking 시사점

제 2 절 조직구조 Benchmarking 시사점

제 3 절 인적자원시스템 Benchmarking 시사점

제 5 장 종합결론

부록


- 도표 목차 -

<도표 1-1> 미국의 정보-통신-방송 산업의 전략적 제휴 사례

<도표 1-2> 진단적 경영 요소(7S's)

<도표 1-3> ETRI 병리 현상 정리

<도표 1-4> Human Performance System

<도표 2-1> EVOLUTION OF BENCHMARKING

<도표 2-2> 중앙연구소에서의 R&D 평가에 대한 역사적인 노력

<도표 2-3> Final Buyout Report of February 4, 1997

<도표 2-4> NASA Workforce Restructuring Progress

<도표 2-5> NASA Civil Service FTE Reduction Plan

<도표 3-1> 한국전자통신연구원의 역할

<도표 3-2> 연구단 총괄 평가지표

<도표 3-3> 논문등급

<도표 3-4> AT&T Corp 연구소의 변화(1996)

<도표 3-5> AT&T의 재구성 내용

<도표 3-6> AT&T 연구 조직의 연구 내용 및 재원조달

<도표 3-7> AT&T의 연구개발비 투자규모(단위: 백만불)

<도표 3-8> NTT의 매출 및 이익 추이 (단위 : 억엔)

<도표 3-9> NTT의 주요 자회사 현황

<도표 3-10> 멀티미디어 총합 실험의 진전상황

<도표 3-11> NTT 연구소의 재편

<도표 3-12> Battelle의 과업 및 조직설계의 기본원리

<도표 3-13> CAREER BAND MARTIX : RESEARCH STAFF

<도표 3-14> CAREER BAND MARTIX : ADMINISTRATIVE AND

OPERATIONS STAFF

<도표 3-15> Battelle의 직무 기술서 양식(예시)

<도표 3-16> Battelle의 직군 분류

<도표 3-17> Battelle의 인사 기본철학

<도표 3-18> Battelle의 채용 절차

<도표 3-19> 채용공고 및 모집 방법

<도표 3-20> Battelle의 급여 체계

<도표 3-21> Battelle의 직급별 직무능력 요구조건 개관

<도표 3-22> Battelle의 개인별 경력관리 프로세스

<도표 3-23> Battelle의 경력개발 경로 (연구원의 경우 예시)

<도표 3-24> ETRI 연구부문 업적평가항목

<도표 3-25> Battelle의 업적 평가의 처리 절차

<도표 4-1> 비전·전략의 비교분석

<도표 4-2> 조직구조의 비교분석

<도표 4-3> 인적자원 관리 시스템의 비교분석

제 1 장

R&D 기관의 경영관리체계의 문제점 파악

제 1 절 정보통신 분야의 연구개발 환경 변화 분석

제 2 절 진단적 전략경영 방법에 의한 벤치마킹 과제 선정



제 1 장 연구소 경영관리 체계의 문제점 분석

제 1 절 정보통신 분야의 연구개발 환경 변화 분석

정보사회의 물결은 경쟁 체제로 치달아 상호간의 경쟁적 무기에 의하여 생존 전략을 펼치고 있다. 즉, 경쟁적 칼날이 무딘 조직은 자연적으로 도퇴되는 것은 자명한 사실이며, 경쟁적 칼날 대신 미사일을 사용하는 조직이 등장하고 있다.

WTO체제 이후 정보통신의 자유화, 개방화의 추세는 전세계적으로 확산되어가고 있으며, 경쟁력을 갖추기 위한 몸부림은 기업 및 조직간의 연계와 제휴의 형태(시내, 장거리, 휴대전화, 인터넷, CATV, 위성방송, 전화카드, 신용카드, 영화, 오락 등)로 나타나고 있다. 또한 정보, 통신과 방송은 물론 기타 서비스업 등 업종간의 시장 통합으로 새로운 기술의 요구와 이에 맞춘 신기술의 등장은 대열에 끼지 못한 조직을 더욱 병폐하게 만들고 있다. 미국의 경우 1996년 통신법을 개정(산업분야별 규제 철폐)으로 업계에 많은 변화를 일으키고 있다. 한마디로 규모와 범위 논리(Logic of Scale and Scope)에 입각한 경쟁력 강화의 방향인 것이다.

<도표 1-1> 미국의 정보-통신-방송 산업의 전략적 제휴 사례

전략적 제휴 형태

사례

RBOCs간의 합병

1. SBC Communications vs. Pacific Telesis

('96. 4. 1)

2. Bell Atlantic vs. Nynex ('96. 4. 22)

장거리사업자와

CAPs간의 합병

1. LDDS WorldCom vs. MFS ('96. 8. 26)

통신사업자간 제휴

1. BellSouth & SBC Communications vs. Pacific Teleisi

2. BellSouth vs. MCI ('96. 5)

3. Nynex vs. Sprint ('96. 4)

4. AT&T vs. Time Waner

5. AT&T vs. GTE

6. Ameritech vs. RBOCs

통신사업자의

제조업 진출

1. AT&T vs. GM Hughes Electronics

인터넷

1. AT&T vs. Microsoft

2. MCI vs. Netscape vs. BBN

3. Bell Atlantic vs. US West

4. Comcast vs. Cox Communications vs. TCI

방송

1. CBS vs. Washington House

2. ABS vs. Walt Disney

3. AT&T vs. Direct-TV-DBS, DSS

4. MCI vs. News Co.-DBS

5. Microsoft vs. NBC

6. MSNBC TV vs. Internet Service Monday


이러한 변화가 시사하는 점은 다음과 같다.

첫째, 기존의 제한적 연구개발의 범위를 뛰어 넘어 발상의 전환을 통한 획기적인 변화 없이는 국제 정보통신시장에 감히 발도 못 붙이게됨을 시사하고 있다. 즉, 이업종간의 공동연구와 시장 지향적인 연구개발에 중심을 두어야만 연구원의 입지가 존속할 수 있음을 시사하고 있다.

둘째, 독점에서 경쟁, 규제에서 자율이라는 파라다임의 전환을 의미한다. 즉, 획일적인 지시일변도의 조직운영이나, 관료적인 행정에 입각한 연구원의 운영은 이미 한계가 와있으며, 경쟁과 자율의 논리와 다양성의 보장 논리에 입각한 운영체계가 필요함을 시사하고 있다.

셋째, 연구의 방향이 1차적 효능개발(예를 들어 통신의 경우 AAA)에 국한하여서는 안되며 사용자(고객)의 기본 효익(benefit) 중심의 개발이 되어야만 한다는 점을 제시하여 주고 있다. 이러한 측면은 본인이 미국의 몇몇 연구소를 방문하여 느낀점과 동일하다. 미국의 연구소는 부가가치를 중심으로 한 운영과 연구의 다양성 존중, 고객 지향적 연구과제의 편성을 중시하고 있는 것으로 나타나고 있다. 이에 대하여는 후술하도록 한다.

한편 우리 나라와 경쟁 대상국이 되는 싱가폴, 대만, 말레이시아 등은 정보통신을 국가경쟁력 기반으로 인식 나름대로 강력한 기반을 조성하고 있다.

국내의 경우, 정보통신정책 환경변화에 따라 정보통신의 경쟁체제 돌입으로 각 기업체뿐 아니라 산하 연구소의 자생력 확보에 노력하고 있다. 특히 KT의 경우, KT의 출자기관으로 변환에 따른 독립적 연구 확보에 주력할 것으로 판단된다. 이로써 ETRI에 할당되던 연구영역은 상대적으로 줄어들 전망으로 보인다. 또한 DACOM, KMT, LG, SAMSUNG 등 역시 자체 연구소 강화로 이에 비중이 높아질 것으로 보인다.

정보통신 분야의 연구개발 환경 변화요인을 요약하면 다음과 같다.

1) WTO 체제이후, 개방화로 경쟁체제 돌입

2) 업종간 (정보, 통신, 방송) 전략적 연계 또는 제휴 확산으로 경쟁력 강화 움직임

3) 국내 정보통신 사업자의 연구개발 자생력 키우기 시작

이러한 연구개발 환경에 대처할 방안은

1) 발상의 전환을 통한 연구개발 경쟁력 강화

2) 이업종간의 공통연구

3) 시장지향적 고객지향적 연구개발

4) 연구의 경쟁, 자율, 다양성의 논리 보장

5) 부가가치 중심의 2차 효익 중심 연구개발

제 2 절 진단적 경영방법에 의한 벤치마킹 과제 선정

본 연구의 기본적인 목적은 연구원의 경영관리체계의 활성화를 위한 주요 연구소에 대한 벤치마킹(Benchmarking) 실시에 의하여 본 연구원의 경영개선 방안을 제시함에 있다. 이를 수행하기 위하여 다음과 같은 절차에 의하여 접근하고자 한다.

1. 연구소 경영관리체계의 문제점 파악

2. 벤치마크 할 과제 선정

3. 자료수집방법 선정 및 2차 자료 수집

4. 초우량 연구소 선정 및 현지 방문 조사

5. 프로세스 비교, 현재 수행도 차이(GAP) 비교 분석

6. 미래 수행지표에 대한 검토

7., 비교 분석 결과의 시사점 제시

8. 경영목표, 전략, 혁신방향 제시

어떠한 조직이나 할 것 없이 경영전략 (Strategy)-시스템(System)-조직구조(Structure)의 Hard 3S's와 인적자원(Staff), 기술(Skill), 관리 스타일(Style)의 Soft 3S's가 모두 일관성이 있어야 한다. 그렇지 못하면 구성원의 공유가치(Shared Value)에 문제가 생겨 병리 현상이 도출하게 된다. 병리 현상이 노출되는 경우, 우선적으로 Hard 3S's의 수정에 의하여 거시적 차원의 공감대를 형성하도록 하여야 하며, 그 다음 Soft 3S's의 변경에 의하여 미시적인 차원에서 병리 현상을 다스려야만 한다. 좀더 구체적인 치유를 요하게 되는 Soft 3S's 중 인적자원(Human Resource Management) 관리의 경우, 역시 전략적인 차원에서의 접근이 요구된다.

즉, HR 5P's (HR Philosophy, Policies, Programs, Practices, and Process)의 일관성과 체계성이 마련되어 있는지를 파악하여야 한다.

이에 문제가 있어 구성원의 불만이 노출되는 경우, 5P's의 수정과 더불어 조직개발(Organizational Development: Vision Recreation- People Aligning- Motivating and Inspiring)의 기법을 이용하여 경영 관리 체제의 개선을 시도하여야 한다.


<도표 1-2> 진단적 경영 요소(75's)


1. ETRI 전략 (Strategy) 문제점 도출

조직의 경영전략은 향후 10-20년 후의 모습을 예측하여 나아갈 방향을 정하게 되며 이에 의하여 조직구조, 시스템, 인적자원관리, 기술범위, 관리스타일, 구성원의 공유가치를 정하게 된다. 이러한 전략은 구체적으로 비전-미션-가치-목표-전략계획-운영계획-구성원 단위계획으로 현시화되어 적용된다.


한국전자통신연구원(ETRI)은 세계 초일류 연구원을 지향하고, 21세기 정보사회에서 요구하고 있는 "언제(anytime), 어디서나(anywhere), 누구나(anybody) 원하는 다양한 정보를 쾌적하고 편안하게 주고받을 수 있는 전자 통신 서비스"의 창출을 목표로 하고 있다. 즉 연구원이 기본적으로 목표로 하는 것은 사용자 중심의 연구개발을 주요 전략 목표로 하고 있는 것이다고 한다. 또한 연구소 중장기 기술 개발계획(1995. 12)에 의하면 '21세기 인류복지를 선도하는 연구소 구현'을 경영목표로 하고, '일신경영' 즉 '나의 실체에 대한 올바른 인식을 통하여 개인능력 함양의 '개인일신'과 방침전개 및 관정개선을 통한 새로운 지식 및 가치체계구축이라는 '조직일신'을 경영방침으로 하고 있다. 한편 기술 개발의 방향을 IMPH의 구현 즉, Intelligent(지능화), Multimedia(복합화), Personal(개인화), Human(인간화) 전개할 것을 명시하고 있다. 이를 추진하기 위하여 '97년까지는 상품형 통신서비스 기술개발을, 2002년까지는 주문형 전자통신 서비스를. 2015년까지는 창조형 서비스 기술개발을 대상으로 운영할 것을 제시하고 있다.

이처럼 한국전자통신연구원이 제시하고 있는 비전 및 경영전략 목표에 몇 가지 문제점이 있다고 판단되어 제시하면 다음과 같다.

1) 우선 전자통신의 기본적 속성인 언제 어디서나 누구나의 3A's는 가장 원초적인 측면이 있다. 이는 근시안적이고 미시안적인 발상(Myopia)에 지나지 않는다. 실제로 개발된 기술을 사용하는 사용자 측면은 이보다 한 차원 더 깊거나 새로운 효익(benefits)을 요구하고 있다. 즉, 단순한 통신이나 전자가 아니라 이를 통한 새로운 삶의 질적 향상을 요구하고 있는 것이다. 더욱이 외국 선진 기업들의 이업종간의 제휴를 통한 경쟁력 강화에 노력하고 있는 시렁을 감안하면 너무 단순한 구상이 아닌가 판단된다.

2) 경영목표로 제시되고 있는 '21세기를 선도하는 연구소의 구현'은 올바른 이야기이지만 '무엇을' 통하여의 주체와 객체가 없다. 위의 문제와 같은 차원으로 해석할 수 있는 것으로 판단된다. 즉 고객의 창조를 향하여, 인간(연구원 포함)의 다양성을 통한 선진 기술연구소의 구현이라면 이해가 될 수 있다고 판단된다.

3) 경영방침으로 제시되고 있은 개인일신과 조직일신의 경우, 의미는 이해가 되지만, 실제로 연구원 내에서 일어나고 있는 병리현상을 보면 전혀 거리가 먼 구호에 불과하지 않는가 사료된다. 참고로 '열린마당'에 1996년 1년간 제시된 연구원 내의 병리현상을 살펴보면 다음과 같다.(제시된 내용을 요약 정리하였음)

<도표 1-3> ETRI 병리 현상 정리


1. 너무 세분화되어 있는 관리 보직체제: 단장- 부장- 실장- 과책으로 보직에 연연한 연구원이 다수 발생

2. 과책과 과책원의 마찰시 해결방안 없음

3. 3P의 평가는 현상 유지를 위한 방책일 뿐 연구 본연의 모습이 아니다.

4. 위탁과제의 경우, 상위보직자와의 정실관계에 의한 배정이 많다.

5. 너무 많은 연구원이 기초기술 연구에 배정되어 있다.

6. 구시대적인 조직구조와 보직체제로 상명하복의 체제 보직상위시대가 되어 버리고 있다.

7. 연구원의 고령화 문제가 심각하다. 신규채용문제와 박사급 채용의 한계가 들어나게 된다.

8. 보직에 연연함으로써 연구원 및 엔지니어의 프로정신이 말살되고 있다.

9. 전일제/시간제의 학위취득 목적의 자기개발기회가 5년으로 편중되어 기회형평에 매우 어긋나 있다. 소수에 대한 특혜

10. 승진 평가의 경우 학위, 논문 자격 등의 양적인 지표에 급급하다 보니, 연구는 뒷전이고 채우기에 바쁘다.

11. 잡일이 많다.

12. 과제와 별도의 3P 할당목표 채우기에 급급으로 분위기 마저 분열, 침체되고 있다.

13. ETRI의 방향은 기초 기반연구도 아니며, 더욱이 3P도 아니다.

14. 보직에 연연한 상위 직급자의 매너리즘과 불공성 팽배:

15. 학교에 학위취득목적 수혜에 불공성 내재되고 있다.

16. 연구소에 대한 주인정신 사라져 가고 있다.

17. 3P에 허덕이며, 실질적인 수임료나 원천기술개발 실적은 매우 미흡한 수준이다.

18. 3P 생산공장인 연구원과 편안한 보직자의 돼지우리간 같다.

19. ETRI가 인재 배출기관. 바나나 껍질 양성소로 전락하고 있다.

20. 승격 인사의 투명성이 없다. 결과 통보하여 주어야 하지 않는가

21. p도 p나름이다. 양과 질적 차이, 참여도 차이가 있다.

22. 승격, 논문의 실질적인 내용, 과제와 무관한 논문 등이 문제

23. 직종별(연구, 기술 행정, 기능) 합당한 심사기준이 있어야 하지 않겠는가. 왜 연구원만 ..

24. <개인별 업적평가>의 항목과 <인사고과>의 평가항목에 중복되는 부문이 많다.

25. 군대 3년 복무는 과제 참여 3년으로 인정에 문제 있다.

26. 과책 경력 있어야 책임승진이 된다는데 문제가 있다.

27. 논문 1등급과 2등급 차이가 심하다.

28. 최근 2년 부가점수제도의 불합리성

29. 자체 개발 기술에 대한 대외 이미지 홍보의 능력 부족

30. 논문(2P)의 심의 결제과정이 매우 복잡하고 길다.


31. 내부에 연구원 분위기가 위기에 처하여 있다. 경영철학의 부재

32. 직무몰입과 직무만족과는 거리가 먼 직장으로 판단된다. 병리현상이 산재되어 있다.

33. 책임/선임/원급의 업무분장이 잘못되어 있다.

34. 최고경영자의 독선적인 思考方式과 독단적인 意思決定

35. 비대해진 책임급 인원

36. 부조리 만연.

37. 주차장에 수 백억 투자, 낭비요소가 많다.

38. 자율성 없는 연구 분위기

39. 직급체계 개선 말은 좋은데 엉터리로는 하지 말자

40. 이제 정부출연에 기대지 말고 자생력을 키워야 할 때다

41. 능력 없는 기술역 연구원 가려내야 한다

42. 행정업무는 대부분 전산화하도록 하여야 한다.


위와 같은 병리현상을 집약하여 보면 다음과 같다.


이와 같은 병리현상은 근본적으로 정부출연연구소라는 특성에서 비롯된 면이 많다고 생각된다. 특히 수익원이 정부에 편중되어 있다 보니, 합당한 경영철학이나 경영전략을 가지고 운영하지 못한 결과라고 판단된다. 또한 연구원의 기본적 속성인 기술개발에 초점을 두기보다는 기초연구에 중심을 두게 된 것도 정부의 지원에 의지한 결과라고 유추할 수 있다. 자체 수익원 개척과 개발과제의 추진을 통한 자생력 강화와는 거리가 먼 3P라는 강제적 업적 평가 항목을 채택하고 있는 것으로 사료된다. 미국의 제반 연구소에서는 개인별 업적평가의 경우 부가가치(overhead) 창출에 중심을 둔 평가를 하는 것으로 조사되었다. 이에 대한 개선 방향을 우선 제시하여 보면 다음과 같다.


2. ETRI 조직구조(Structure) 문제점 도출

일반적으로 조직구조를 다음과 같이 5가지의 형태로 구분한다.

1) 단순기능조직(Simple Structure): 경영층과 핵심운영으로 단순 구성

2) 기계적 관료조직(Machine Bureaucracy): 일상 단순반복작업의 조직

3) 전문 관료조직(Professional Bureaucracy): 전문가들이 작업일선에서 재량권을 행사하는 조직

4) 사업부조직(Divisionalized Form): 독립적 구조의 조합 형태

5) 애드호크러시(Adhocracy): 고도의 수평적 직무 전문화된 조직

이러한 조직유형은 시간이 지나 과업이 복잡하여지고 시장환경이 변화됨에 따라 특유의 조직성장경로를 형성하여 종국적으로는 애드호크러시 조직으로 변하여 간다(Minzberg H., Structuring of Organization : 1979). 또한 각 조직유형의 내에는 5가지의 핵심역할 집단이 존재한다.

1) 핵심운영 역할 집단(Operating Core): 본질적 가치창출 집단

2) 전략역할 집단(Strategic Apex): 전략적 가치창출 관리 집단

3) 중간라인 역할 집단(Middle line): 전략부문과 핵심운영 연결

4) 기술지원 역할 집단(Technostructure): 과정의 표준화 등 효율적 가치창출 지원집단

5) 지원 스템역할 집단(Support Staff): 기본 가치창출 이외의 문제 해결, 지원 집단

이중에 없어서는 안될 중핵 집단은 핵심운영집단과 전략집단이다. 또한 나머지 집단은 핵심운영 집단이 효과적으로 효율적으로 가치창출을 할 수 있도록 도와주는 역할을 하는 것이므로 중핵 집단에 도움을 줄 수 있도록 편성되어야 한다. 만약 불필요한 경우에는 과감히 제거하여 단순화하는 것이 조직구조 설계의 기본이다.

이와 같은 기본적인 개념에 의하여 ETRI의 조직구조상의 문제점을 도출하여 보면 다음과 같다.

1) ETRI의 조직구조는 기술학과별 '단'과 세부전공별 '부', 단위과목별 '실'의 형태로 구분되어 있다. 단장, 부장, 실장을 중간 라인 관리직으로 구분하여 본다면, 실제로 연구인력의 많은 부분이 관리에 빠져있는 것으로 판단된다. 이러한 문제점은 병리현상 진단에서도 여러번 제시되었으며, 중간 관리라인이 비대하여 보직에 만연한 병리현상이 심화되고 있는 현실을 구성원 내부에서도 많이 지적하고 있다.

2) 또한 ETRI의 조직구조는 단순조직의 형태를 띠면서 핵심운영 역할집단이 너무 세분화되어 편재된 것으로 판단된다. 물론 운영집단의 다양성을 최대한 살릴 수 있어야 한다는 원칙을 반영한 듯하지만, 오히려 이를 구조화함으로써 다양성을 제한하고 있은 것이 아닌가 하는 판단을 하여 본다.

3) 작금의 국제 정보통신 산업의 변화를 감안할 때, 단순 조직의 형태인 현재 조직구조로는 대응하기 힘들다고 판단된다. 외국의 선진 연구소는 부가가치 창출과 시장 구조에 입각한 사업부 형태 또는 애드호크러시 조직을 형성하고 있는데 반하여 현 조직은 기술 양성에만 목적을 둔 너무 초기 단계의 조직이라고 판단된다. 물론 치밀한 전략이 형성됨으로써 향후 바람직한 조직구조가 형성되겠지만, 우선 노정되고 있는 조직구성원의 병리현상을 감안하여 볼 때, 조속한 조치가 단행되어야 한다고 판단된다.

4) 중간 관리층이 많다는 것은 조직이 고령화되고, 관료화되어 간다는 것을 의미한다. 연구소의 본연의 가치창출을 방해하는 요소가 되고 있다고 판단된다. 그러므로 과감히 중간 라인 관리층의 축소와 더불어 시장 변화에 맞춘 자생력을 갖출 수 있은 조직구조를 형성하여야 한다.

5) 본 연구에서는 전략 방향과 대안만을 벤치마킹 조사와 더불어 후술하도록 할 것이다.

3. ETRI 시스템(System) 문제점 도출

경영관리 시스템은 제도적인 측면과 프로세스의 측면으로 나누어 볼 수 있다. 제도적인 측면의 시스템은 투입, 운영, 산출의 과정 및 개별 과업을 통해 관리하는 체제를 의미하며, 프로세스 측면의 시스템은 그 과정의 효율성을 제고하기 위한 공식화, 표준화, 전산화 등의 구조를 의미한다. 제도 시스템의 작용변수는 자율-통제-통합의 정도에 의하여 결정되며, 프로세스 시스템은 과정의 질, 시간, 서비스의 변화를 통하여 효율성이 결정된다.

물론 프로세스 시스템 분석의 중요성을 간과하는 것은 아니지만, 본 연구 범위에 의하여 인적자원 시스템의 투입 운영 산출에 관한 자율, 통제 통합의 측면을 중심으로 분석하고자 한다.

인적자원 시스템은 다음과 같은 사항에 관한 관리체계가 요구된다. 즉, 충원과 고용, 급여와 보상, 복지후생, 이동 및 승진, 교육 및 개발, 복무 및 복무의 제반 조건을 명시함으로써 제도화된다.

또한 인적자원 관리 시스템 설계에 앞서 우선적으로 고려하여야 할 것은 다음과 같다.

1) 인적자원 관리 시스템의 근본 목적은 조직성과 제고에 있으므로 과업 및 조직설계 (Work & organizational Design) - 인적자원 배치 관리 (Staffing, Force Management) - 능력확인 평가(Competency Identification & Assessment) - 보상 - 교육 훈련 (Training & Education) - 경력개발관리 (Career Development Management) 과정을 중장기적인 측면에서 치밀한 설계가 요구된다.

2) 조직 전체 전략과 조직구조에 일관성 있는 인적자원 관리 시스템이 되어야 한다.

3) 인적자원 관리의 철학(Philosophies), 정책 및 전략(Policies), 프로그램과 절(Program) 실천 방법(Practice)과 과정(Process) 등이 확고히 마련되어 한치의 오차가 없이 운영되어야 한다.

4) 특히 인적자원관리는 매우 민감한 부분이 내재되고 있으므로 불편 부당성, 투명성이 보장되어야 한다.

앞서 제시한 병리현상 모두가 ETRI 인적자원 관리 시스템이 제대로 실행되고 있지 못함으로써 발생된 것으로 판단하여도 무방하리라고 생각한다. 이러한 병리현상진단과 더불어 몇몇 연구원과의 면담에 의하면, 개인 능력 평가와 운영관리에 문제가 있는 것으로 제시되었다. 예를 들면, "평가가 연구 성과에 대한 평가로 단위 팀 또는 실단위로 이루어지고 있어 개인별 평가에 따른 보상이 이루어지고 있지 못하여 동기부여의 요인이 매우 적다"는 것과 "조직구조 자체가 단위기술체제로 되어 있어 개인의 다양한 능력 발휘에 한계가 있다. 특히 할당 과제의 경우 개인 전공과 부적합한 경우, 비효율성이 발생하게 된다."는 점 등이다.

이러한 문제점을 치유하기 위한 방향은 다음과 같다.

1) 연구소의 인적자원은 전문가 집단이므로 자유스럽고 또한 스스로 통제할 수 있도록 하여야 한다.

2) 어떠한 제도라 할 지라도 실천한다는 의지가 있어야 한다.

3) 평가 관리자 및 팀 리더는 효과적 성과를 나타낼 수 있는 능력을 갖춘 사람이 임명되어야 한다.

4) 동기부여가 충분히 되어 안정된 상황에서 연구활동 할 수 있어야 한다.

5) 구성원(연구원)의 다양한 능력을 발휘할 수 있도록 하여야 한다.

6) 평가결과가 투명하고 공정하며, 이에 대한 충분한 보상과 피드백이 있어야 한다.

7) 장기적 비전을 가지고 능력과 업적을 평가할 수 있어야 한다.

8) 구성원의 조직문화에 대한 일체감과 끊임없는 도전 정신을 함양할 수 있도록 하여야 한다.

9) 적정한 수준의 긴장을 조성하여야 한다.

이상의 원칙을 준수하면서 구체적인 대안은 장을 달리하여 분석한 후, 후술하기로 한다.

제 2 장

Benchmarking의 계획과 자료수집

제 1 절 분석 방법으로서 Benchmarking

제 2 절 벤치마킹 과제의 선정

제 3 절 벤치마킹 자료수집방법



제 2 장 Benchmarking의 계획과 자료수집

제 1 절 분석 방법으로서 Benchmarking

벤치마킹(Benchmarking)은 보다 우수한 최고의 혁신적인 아이디어 및 효과적인 운영 방법 등을 찾는 체계적인 질적 연구방법의 하나이다. 본 연구의 내용인 경영관리체계의 효율성 및 효과성 제고를 위하여는 벤치마킹의 방법이 최적의 방법이라고 판단된다. 더욱이 급변하는 정보통신 환경을 고려하여 볼 때, 앞으로도 계속 수행되어야 할 연구방법이라고 판단된다. 연구소라는 특성은 기초연구 이외에 개발연구 창조에 주력하게 되므로 타사 또는 타 연구소의 동향을 주도면밀하게 분석하여 끊임없는 개선활동을 수행하여야 한다.

단지 경영환경의 변화 속도를 감안하면, ETRI에서 이번에 추진하게된 벤치마킹은 좀 늦은 감이 있다고 판단된다. 더욱이 본 연구는 단순히 사전연구에 국한되고 시간과 비용의 제약으로 심층적인 벤치마킹이 이루어지지 못한 것이 아쉽다. 미국 AT&T의 경우 그룹차원에서 벤치마킹을 전담하는 형성하여 진행하고 있다. 다음의 <도표 2-1>에서 보는 바와 같이 이미 1980년대 초반부터 벤치마킹을 시작하여 경쟁력 강화목적의 벤치마킹 단계(Competitive Benchmarking)를 거쳐 기능별 세부프로세스개선 벤치마킹(Functional Process Benchmarking) 그리고 1990년대 말부터 2000년 초반까지는 지속적인 선점적 벤치마킹과 전략적 제휴 및 네트워킹구축 벤치마킹(Continuous Proactive Bench -marking & Alliance And Networks)을 수행하고 있다.


1. 벤치마킹이란 ?

벤치마킹은 체계적 그리고 지속적인 경영개선 활동이다. 벤치마킹은 인간의 학습과정을 조직차원에 적용한 학습 과정이다. 즉, 자사의 성과개선에 유용한 정보를 체계적으로 얻고, 이를 통하여 개선활동을 전개할 수 있는 방안을 모색하여 궁극적으로는 기존의 성과를 제고하고 새로운 성과지표를 마련하는 것이 벤치마킹의 주목적이다.

AT&T와 마찬가지로 웨스팅하우스사(Westing House Co.) 역시 벤치마킹을 회사의 경쟁적 성과를 개선하고 핵심 능력을 유지할 목적으로 어디에서라도 최선의 실무를 파악하여 이를 실행하고 회사내에 전파시키는 하나의 통합된 수단으로서 전사적 품질개선 프로세스의 일부로 운영하고 있다.

2. 벤치마킹의 절차

국제벤치마킹교류회에서는 40여 가지가 넘는 벤치마킹의 정의와 절차를 제시하고 있으나, 가장 바람직한 절차는 다음과 같다.

1) 1단계 : 벤치마킹 프로젝트의 계획

1단계의 벤치마킹 계획에서는 다음과 같은 고려 사항과 절차에 유의하여야 한다.

⼇ 자사의 문제점 파악 : 경영자의 전략적 의지, 핵심역량, 핵심 프로세스, 치유할 병리현상 등을 파악해야만 한다.

벤치마킹 계획 단계에서 찾아진 제반 문제점과 기업 외부에 대한 학습이 경영진을 잠에서 깨어날 수 있게 할 수 있다.

⼇ 벤치마킹 대상 과제를 파악하기 위하여 문서화하고 그것의 특징을 기술한다. 이 단계에서는 제반 경영진단 기법이 분석의 이용된다.

⼇ 일단 벤치마킹 목적이 정해지게 되면, 벤치마킹 과제를 선정하게 되고, 목적에 맞는 벤치마킹 대상들을 선정 평가한다. 이 경우, 구체화된 벤치마킹의 경우 선정 평가기준을 만들어 적용할 수 있다.

2) 2단계 : 필요한 자료의 수집

벤치마킹 모델에서 계획단계가 조직 내부 작업에 해당한다면, 자료수집 단계는 외부 작업이라고 할 수 있다. 예비설문지의 개발이 완료되면 벤치마킹 프로세스의 2단계 작업이 시작된다. 예비 설문지는 특정 주제에 대한 설문 응답자의 대답을 분석하여 참고자료로 활용함으로써 자료조사에 대한 팀의 생각을 조직화하는 도구로 이용되며, 아울러 훗일 벤치마킹 대상 기업 선택시 비교기준 역할을 한다.

예비 설문지를 배포하기 전에 예비 설문지가 다루는 주제에 대해 벤치마킹에 참여하는 모든 파트너들의 합의가 이루어지도록 해야 한다. 조사주제에 대한 합의가 이루어짐으로써 비로서 실행정의를 구체화하고 필요한 자료를 명확히 할 수 있다. 추후 한 단계 수정 단계를 거쳐 설문지가 보완되면 모든 참여 기업들이 자료수집과정의 일환으로 작성하게 되는 설문지가 완료된다. 설문지가 실제로 이용되기 전에 설문지에 대한 사전테스트가 반드시 실시되어야 한다는 것을 강조하고 싶다. 과연 회사가 원하는 자료를 얻을 수 있게끔 설문지의 지시문이나 문항 등이 명확하며 또한 적용될 자료 분석 방법이 적당한지 등 전반적인 설문조사의 타당성에 대한 확신을 위해서는 제 3자의 검증을 거칠 필요가 있다.

벤치마킹 프로세스의 두 번째 단계인 자료수집 과정은 다음과 같은 3가지 작업을 순차적으로 행함으로써 진행된다. 즉, 내부자료수집(품질관리 기법의 적용), 2차 자료조사, 그리고 내부자료 조사와 동일한 방법을 적용하여 구하는 1차 외부조사 및 자료의 수집 등이다. 첫 번째와 세 번째 작업은 거의 동일한 편인데. 우리는 어떻게 하는가? 그리고 그들은 어떻게 하는가? 와 같은 질문에 답하는 방식으로 이루어진다. 동일한 자료수집 방법과 분류기준을 이용하여 자사 및 파트너들의 프로세스에 관해 동일한 수준의 상세한 자료를 수집한다.

자료수집단계의 두 번째 작업으로 2차 자료 조사가 수행된다. 2차 자료 조사는 간접적인 자료원을 이용해서 특정 주제에 대한 정보를 수집하는 작업이다. 직접적인 접촉방법은 얻고자 하는 정보가 새로운 것이고 아직 외부에 공개되지 않았을 경우에만 적용하고, 그 이외에는 2차 자료를 활용함으로써 팀 노력의 낭비를 방지한다. 이 작업은 벤치마킹 파트너로 고려되는 기업들의 프로세스 우수성에 대해 외부적인 관점에서 평가하고 기업 배경에 관한 정보와 프로세스에 관해 외부에 공개된 지식을 제공한다. 이 작업은 또한 벤치마킹조사에 역사적인 시각을 제공할 뿐 아니라 벤치마킹 파트너로 고려되는 기업들이 그 동안 추진한 프로세스 개선결과를 비교할 수 있는 객관적인 기준을 제공한다.

2차 자료 조사야말로 벤치마킹에 있어서 전문가적 자질이 십분 발휘되어야 할 분야이다.

자료수집과 조사를 위한 다른 3가지 방법은 이미 소개된 바 있다. 전화조사, 우편조사, 그리고 직접면담 등이 그것이다. 전화조사는 벤치마킹 주제에 대한 관심도를 조사하여 벤치마킹 파트너 후보 기업들을 분류 정리하는 데에 이용된다. 우편조사는 프로세스 측정지표와 다른 기업들이 이미 사용하고 있는 자료에 대해 보다 구체적인 정보를 입수하는데에 이용된다. 방문에 의한 직접면담은 이미 입수된 정보를 명확히 하고 확인하는 수단으로 이용된다.

자료수집의 마지막 방법은 현장 방문이다. 이 작업은 프로세스와 관련된 의사결정의 합리성을 직접적으로 검토할 수 있게 하며, 프로세스 성과를 조직 행위의 관점에서 관찰할 수 있는 기회를 제공한다. 이러한 관찰결과는 방문팀에 의해 보고서로 문서화된다.

벤치마킹 프로세스의 첫 번째 단계와 마찬가지로 두 번째 단계도 여러 가지 구체적인 세부 단계로 된다. 자료수집 단계에서 수행되는 구체적인 활동들은 다음과 같다.

- 내부 프로세스 자료를 수집한다.

- 벤치마킹 파트너로 고려될 수 있는 기업들을 파악한다.

- 적절한 비교를 위해 몇 개의 기업을 조사한다.

- 2차 자료 조사를 실시한다.

- 벤치마킹 파트너를 선정하고 파트너십 조건을 결정한다.

- 파트너 기업의 협조와 참여를 구한다.

- 자료수집 계획을 세운다.

- 설문지와 면담지침서의 준비를 완료한다.

- 1차 자료조사(전화조사, 우편조사, 개인면담)를 수행한다.

- 프로세스 성과를 측정하고 성과갭을 분석한다.

- 현장을 방문하여 기존에 구한 관찰자료를 확인하고 보완한다.

- 팀원들과 함께 현장 방문 결과에 대한 사후적 검토를 행한다.

- 현장 관찰 내용을 종합하여 보고서를 작성한다.

3) 3단계 : 성과갭과 실행동인을 파악하기 위한 자료분석

벤치마킹 프로세스 모델의 분석단계는 5가지 세부단계로 구성된다.

자료분석, 자료발표, 근본원인의 분석, 결과의 추정, 그리고 실행동인들을 파악하는 데에 있다.

자사 프로세스와 선도적 기업의 프로세스간의 상대적인 성과갭의 크기를 이용함으로써 과연 어떠한 프로세스 또는 프로세스 활동들이 탁월한 성과를 가져온 실행동인인가를 파악하게 되며 이들 실행동인들에 대해서는 추가적인 조사가 이루어져야 한다.

구체적인 작업들은 다음과 같다. 즉,

- 성과갭을 파악하기 위해 자료를 정리하고 그래프로 나타낸다.

- 공통의 측정기준으로 성과를 표준화한다.

- 현재의 성과를 벤치마크(선도적 기업의 성과수준)와 비교한다.

- 성과갭을 파악하고 갭의 근본 원인을 결정한다.

- 향후 3년에서 5년까지의 성과를 예측한다.

- 최선의 실무에 대한 사례연구를 개발한다.

- 프로세스 개선에 기여한 실행동인을 파악하다.

- 기업에의 도입 가능성을 기업문화적 관점에서 파악하기 위하여 프로세스 실행동인의 본질을 평가한다.

4) 4단계 : 프로세스 실행동인을 이용한 프로세스 개선

벤치마킹의 마지막 단계에서는 전략적 변화관리 프로세스로서의 벤치마킹을 구체화시키는 작업이 수행된다. 이 단계의 목적은 벤치마킹에서 터득한 지식을 이용해서 사전에 결정된 개선 사항을 실천에 옮기는 것이다. 이 단계는 다음과 같은 세부단계들로 구성된다. 즉,. 개선 프로젝트의 선택, 개선목표의 설정, 활동계획의 수립, 활동계획의 승인, 활동계획의 실행, 개인과 팀의 공헌도 파악, 벤치마킹 성공조건의 점검 등이다.

4단계 벤치마킹 모델의 맨 마지막 단계인 본 단계에서는 기업의 프로세스 개선 활동에 모든 노력이 집중된다. 순수한 학문적인 목적이 아닌 경우, 이 단계에서 개선이 구체화되지 못하면 전체 벤치마킹 노력이 수포로 돌아간다. 적절한 목표를 설정하고 설정된 목표를 달성하기 위해 필요한 모든 것을 수행 할 때 기업은 적극적으로 변화할 수 있다.

현실적으로 쉽게 달성할 수 없는 도전적인 목표들이 적절하게 선정되면 조직에게는 개선의 기회가 된다. 이런 종류의 목표는 일반적으로 기존의 벤치마크를 감안하여 결정된다. 이 벤치마크는 목표의 방향과 크기, 그리고 여러 가지 프로세스가 개선 대상이 될 경우에는 자원배분의 우선순위 등을 결정하는 데에 이용된다. 따라서 개선 목표는 벤치마킹 조사과정에서 관찰된 최선의 성과에 관한 자료를 기초로 설정된다. 현재 벤치마킹 파트너가 보여주는 최선의 성과는 조직의 목표가 추구하는 변화의 결과를 실제적으로 보여준다. 기업은 개선작업 수행과정에서 다양한 종류의 목표를 이용할 수 있다.

단기 개선 목표는 기업의 프로세스를 자체적으로 조사하는 과정에서 드러난 단기적 개선점을 이용해서 수립한다. 리더십 목표는 다른 기업들보다 더 나은 개선을 요구하는 최선의 노력을 필요로 하는 도전적인 목표이다. 타사의 프로세스보다 훨씬 우수한 프로세스를 만들려는 목적으로 다른 조직으로부터 터득한 교훈을 종합하여 복합적으로 적용할 경우 이와 같은 목표들은 실현 가능하게 된다.

그러나 목표설정에 있어서 유의할 점은 반드시 모든 프로세스가 세계적 수준일 필요는 없다는 점이다. 기업 시스템은 균형을 갖추어야 한다. 한 프로세스를 위해 전체 시스템을 희생 시켜서는 안된다. 판매 프로세스의 관리가 엉망인데 재무관리 시스템을 실시간적으로 운영하는 것이 무슨 소용이 있겠는가? 경영진은 기업을 총체적인 시스템의 통합관점에서 경영할 책임이 있다. 특정 프로세스에 문제가 발생했을 경우에는 충분한 자원을 투입하여 원상태로 회복시켜 기업 시스템이 균형을 갖도록 해야한다. 프로세스가 전략적으로 경쟁적 우위를 제공해야 하는 경우에는 그 프로세스가 경쟁력을 갖출 수 있도록 충분한 자원이 배정되어야 한다.

목표는 개선 활동을 추진시키는 데에 도움을 준다. 그러나 벤치마킹 프로젝트를 결정짓기 전에 반드시 수행되어야 할 것이 또 하나 있다. 즉, 프로젝트에 참여한 팀과 요원들의 공헌에 대해 치하하고 적절한 방법으로 인정해 줄 필요가 있다. 경영진은 프로젝트를 완수한 그들의 노력에 대해 치하하고 벤치마킹이 기업의 생존을 위해 필요한 활동임을 밝히고, 직원들이 장래에 수행될 다른 벤치마킹 프로젝트에도 적극적으로 참여하도록 동기를 부여해야 한다.

개선단계에서는 다음과 같은 활동들이 수행된다.

- 현재의 성과갭을 줄이고, 해소하며, 그리고 나중에는 선도적 수준을 추월할 수 있는 목표를 설정한다.

- 고려해 볼 만한 최선의 실무와 실행동인을 선택한다.

- 기업문화와 조직구조에 적합하도록 프로세스 실행동인을 수정한다.

- 팀의 관점에서 프로세스 개선점들을 통합하기 위한 목적으로 이들 실행동인을 보완한다.

- 개선점을 구현하기 위한 구체적인 활동계획을 수립한다.

- 경영진의 승인을 얻는다.

- 필요한 자원을 확보한다.

- 예상되는 변화에 대한 승인, 지원, 확약, 권한 등을 받는다.

- 계획을 실행한다.

- 벤치마킹 프로젝트의 결과를 서로 축하한다.

- 개선과정을 검토하고 기록한다.

- 향후 벤치마킹이 적용 가능한 분야를 파악한다.

- 정기적으로 평가지표를 측정하고 변화가 있을 경우에는 그 원인을 찾아낸다.

제 2 절 벤치마킹 과제의 선정

제 1 절에서 진단적 경영 방법에 의하여 도출된 ETRI은 한마디로 너무 많고 방대하다. 우리 나라의 초일류 연구원답지 않은 문제와 병리현상이 여러 곳에 산재되어 있는 것으로 판단된다. 그러나 연구의 목적상 ETRI의 경영개선을 위한 벤치마킹 과제를 선정하면 다음과 같다.

벤치마킹 과제 1: 연구소 비전과 전략

ETRI이 가장 주관심을 가지고 있는 3P(Papers, Patents, Project) 건수를 성과지표로 접근하고자 하였다. 그러나, 이러한 성과지표는 이미 1970년대의 지표라는 것을 알 수 있었다.

<도표 2-2> 중앙연구소에서의 R&D 평가에 대한 역사적인 노력

단 계

기 간

방 법 론

평 가 항 목

조사기

∼ 1969

비교분석과 시행착오

연구원과 리더의 질

연구원의 동기부여

연구소요 비용

연구성과

기술혁신의 정도


연구과제의 평가

(상호영향 석 Martix)

∼ 1974

모든 연구과제를 비용과 성과로서 서열을 매기고 이들을 Computer Si mulation

Market Needs

기술혁신

Side effect

특허

착수 Timing

1976 ∼ 1977


자주연구와 의뢰연구를 따로 평가함으로서 항목을 단순화

연구과제의 평가

1974 ∼ 1976

A, B, C 등으로 과제를 직관에 의하여 서열을 매김

모든 연구과제

1977 ∼ 1980

새로 제안된 과제에 대한 면밀한 평가를 하여 A, B, C로 서열을 매김

자주과제는 독창성위주 의뢰과제는 우수성 (superiority) 위주

연구과제의

평가

(Portfolio)

1980 ∼ 1984

모든 연구과제 :

연구결과와 전략의 평가로 이차원적인 평가

시장, 기술혁신, 학문발전에의 기여도, 영향, 비용, 기술수준, 특허

1985 ∼ 1988

자주연구과제에 대해서는 영향과 잠재력의 이차원적인 평가만 실시

시장 및 사회, 기술동향, 기술혁신, 장기계획, 특허, 기술수준

성과에 대한 거시적 평가

1979 ∼ 1988

RCP 방법을 이용한 비용효과 분석

연구소 및 사업부에서의 R&D 활동에 대한 전반적인 평가


위의 <도표 2-2>에서 보는 바와 같이 1960년대에는 시행착오와 비교분석에 의존한 성과지표를 선정하였고, 1970년대에는 직관적인 양적지표에 의거한 모든 연구과제를 평가하였다. 그러던 것이 미국과 일본의 경우 1980년대 들어오면서 시장수요와 경쟁력 중심의 연구소 평가 방법이 도입되어 오늘에 이르고 있다.

그러나, ETRI의 경우, 3P를 중심으로 한 연구소, 부서, 개인에 대한 업적 평가는 물론 승급에도 적용하고 있는 것을 보고 작금 놀라지 않을 수 없었다. 이를 합리화하기 위한 생각을 하더라도, 출연연구소로서의 한계와 아직 뒤진 연구소라는 것 이외에 합리화의 방법이 없다고 판단된다. 그러나 2000년대 세계 초일류의 연구소를 지향하고 있는 것이 ETRI의 방향이라면 비전 및 전략부문이 우선적인 벤치마킹 대상이 되어야 한다고 판단한다.

벤치마킹 과제 2 : 연구소 조직구조

제 1 절에서 분석된 바와 같이 각종 병리현상은 기본적으로 조직구조에도 많은 원이 있다고 판단된다. 또한 비전 전략의 변경은 당연히 조직구조에도 영향을 미치게 됨으로 이에 대한 벤치마킹은 당연한 것으로 사료된다.

현재의 조직구조는 기계적 관료구조를 취하고 있다. 이러한 조직구조는 대량생산을 하는 제조업체 공장에서나 알맞은 조직구조이다. 혹자는 아직 우리 나라의 기술 수준이 열악하기 때문에 기초기술 연구를 하려니까 그렇다고 하지만, 환경변화 요인을 볼 때 계속하여 정부에서 지원과 출연을 하지 않으리라 판단된다. 이러한 현상은 미국에서 그렇게 자랑하고 있는 NASA 연구소에 대한 대폭 축소 조치를 보아도 알 수 있다. 참고로 NASADownsizing, Restructuring을 소개하면 다음과 같다.

<도표 2-3> Final Buyout Report as of February 4, 1997

Center

Separations

Buyout Target

SES

Other

Total

HQ

12

93

105

340

JSR

7

107

114

371

KSC

8

158

166

250

MSFC

8

171

179

404

SSC

0

4

4

9

ARC

4

27

31

40

LaRC

0

33

33

64

LeRC

4

94

98

117

GSFC

8

110

118

143

TOTALS

51

797

848

1,738

NASA

<도표 2-4> NASA Workforce Restructuring Progress


<도표 2-5> NASA Civil Service FTE Reduction Plan


벤치마킹 과제 3 : 인적자원 관리 시스템

어느 연구소나 마찬가지로 가장 중요한 것은 인적자원관리이다. 유능한 인적 자원을 선발 채용하여 유능한 사람으로 대우하지 않으면, 그 연구소의 성과는 열악하여 질 수밖에 없다. 인적자원의 관리는 물론 훌륭한 리더십에 의하여 실천되지만, 우선적으로 리더십을 수행할 수 있는 제도적 시스템이 구축되어야 한다. 인적자원의 성과를 높이기 위한 관련 변수는 다음과 같다. ETRI 병리현상의 직접원인은 바로 인적자원 관리에 있는 것으로 판단되는 바 이 역시 벤치마킹 과제로 선정하는 것이 타당하다고 사료된다.

1. 인적자원의 채용, 충원, 이동배치 (Staffing, Force Management)

2. 보상 (Compensation)

3. 경력관리 (Career Management)

4. 교육훈련 (Training & Education)

5. 능력확인 및 평가 (Competency Identification & Assessment)


제 3 절 벤치마킹 자료수집 방법

1. 자료수집 과정

벤치마킹 자료의 수집은 벤치마킹 목적과 부합된 자료수집이 되어야 하며, 사전에 충분한 조사설계가 마련되어야 한다. 또한 벤치마킹 상대조직의 적극적인 협조가 없이는 성공적으로 이루어질 수가 없다. 그러나, 이러한 본 연구는 벤치마킹의 사전 연구에 국한하는 것이므로 이러한 제반 조건에 지배받지 않고 자료를 수집하기로 하였다. 본 연구에서는 본 연구소의 조직관리 및 인적자원관리, 전략체계의 장단점 구체적으로 분석하고, 구체적으로 도출되는 문제점을 중심으로 외국선진연구소를 대상으로 문헌조사(literature study)와 현지방문조사(Grand Tour Survey)를 실시 그 차이를 검토, 분석지표를 마련하는 것은 본 연구소의 경영목표 달성에 중요한 의미를 가지고 있다고 판단된다.

2. 자료의 수집

2차 자료수집은 주로 KT, KMT 등 연구소의 HR 연구담당자를 통하여 수집하거나, Internet을 통하여 수집하였다. 그리고 주요연구는 Battelle RTI를 직접 방문하여 자료를 수집하였다. 수집된 자료와 현지에서 만난 HR mgr 전문가 List는 다음과 같다.

1. Institutes visited

1) Battelle Memorial Institute

2) Ohio State University

3) Research Triangle Institute

4) Duke University

2. Collected Data

Battlle

1. Before Battelle

1) A-Manual : Interest Sources of PNL which is sub-lab of Battelle

2) Employee Development Plan : Internet Sources of PNL which is sub-lab of Battelle

3) General Information of Battelle : Internet Sources of Battelle

4) Research Project Management : Internet Sources of PNL which is sub-lab of Battelle

5) Some others

2. Battelle's

1) Battelle's Vision12

2) Battelle's A Strategic Overview

3) The Hay Guide Chart - Profile Method of Job Evaluation

4) Battelle Career Development Guide

5) Battelle Career Paths

6) Battelle Human Resource Practices

7) Manager's Guide to Salary Administration

8) Battelle's Benefits

9) Battelle : Case Study

10) Battelle Guidelines for Performance Appraisal of Salaried Staff

11) Battelle Press

12) Solution Guidelines

13) The Battelle Differences

14) may have Internet Source of Battelle Manual

3. Books from Battelle

1) The Project Manager's Survival Guide

2) The Effective Management of Technology

3) Management in Action : Guideline for New managers

4) Engineering Management : People and Projects

5) Managing Professionals in research and Development

6) Partnerships : A Compensium of State and Federal Cooperative technology Programs

7) A Manager's Guide to technology Forecasting and Strategy Analysis Methods

8) Handbook of Human Resource Management*

9) Transnational Management*

10) International Management*

*from OSU

Research Triangle Institute

1. before RTI

1) General Information : Internet Sources of RTI

2. RTI's

1) Brief Overview of Research Units and Centers

2) Organization Chart

3) Performance Appraisal : Policies and Program Manual

4) Performance Appraisal Forms

5) Recruiting Application Forms

6) Career Band Matrix

7) 1996 Annual Reports

8) RTI's Hypotenuse

9) may have Internet sources of operating manual

Others

1) Lawrence Berkeley National Laboratory : Benefits and Compensation, etc.

2) NASA : Plan of HR Management System

3) U.S. Navy's Office of Training Technologies

Persons whom I contacted with

1) Mr. Richard W. Shaw

Manager, Employment

Tel. 614-424-6324

Fax. 614-424-5768

505 King Ave.

Columbus, Ohio 43201-2693

2) Mr. William D. Hitt

Manager, HR Development

Tel. 614-424-7176

Fax. 614-424-5768

505 King Ave.

Columbus, Ohio 43201-2693

3) Dr. June K. Lee

Professor of Applied Mechanics

209 Boyd Laboratory

155 West Woodruff Ave.

Columbus, Ohio, 43210-1181

Tel. 614-292-7371

Fax. 614-292-7369

4) Dr. Jay S. Kim

Professor of Labor and Human Resource Management

440 Hagerty Hall

1775 College Rd.

Columbus, Ohio, 43210-1310

Tel. 614-292-3045

Fax. 614-292-7062

5) Mr. Ted L. Williams

Research Triangle Institute

Assistant Director

Office of Human Resources

3040 Cornwallis Rd.

PO Box 12194

Research Triangle Park, NC 27709-2194

Tel. 919-541-6204

Fax. 919-541-6506

6) Mr. Robert M. Graper

Research Triangle Institute

Director, Office of Human Resources

3040 Cornwallis Rd.

PO Box 12194

Research Triangle Park, NC 27709-2194

Tel. 919-541-6209

Fax. 919-541-6506

7) Dr. D. Dibner*

Professor of HR Management

Institute of Biotechnology Information, Duke University

PO Box. 14569

Research Triangle Park, NC 27709-4569

Tel. 919-544-5111

Fax. 919-544-5401

*talked with his assistant

제 3 장

Benchmarking 자료 분석과 GAP분석

제 1 절 연구소 비전과 전략 Benchmarking

제 2 절 연구소 조직구조 Benchmarking

제 3 절 연구소 인적자원관리 시스템 Benchmarking



제 3 장 Benchmarking 자료분석과 GAP분석

제 1 절 연구원 비전과 전략 Benchmarking

1. ETRI의 비전과 전략

ETRI의 비전과 전략을 일견할 수 있는 자료는 '연구원 중장기 기술개발계획 : 1996-2002' (1995. 12), '1996년도 내부경영평가편람' (1996. 3), ''96 업무보고' (1996. 9. 12) 등이다. 이들 자료에 나타난 비전과 전략을 요약하면 다음과 같다.

ETRI는 경영목표 (비전을 의미하는 것으로 파악됨)를 '21세기 인류복지를 선도하는 연구원 구현'으로 하고 있다.


개인과 조직을 일치시키는 '일신경영'을 경영방침으로 제시하고 있다. 이러한 경영방침은 관리를 위한 경영방침에 지나지 않고 조직 경영전략에 연계되기가 힘들다는 문제가 있을 것으로 판단된다. 그렇다보니, 경영목표와 경영방침을 달성하기 위하여 무리하게 구성원에게 강제적인 3P를 요구하게 되고, 조직구조 마저 방대한 관리체계가 이루어졌으며, 또한 직급과 직위를 중복 운영하는 모순을 낳게 된 것이라 판단할 수 있다.

한편 경영목표(비전) 달성을 위하여 3P달성 (32%), 소재부품개발 (3%) 기술정보 D/B 구축 (3%), 전문교육 습득 (3%)의 4개 계량지표와 가중치를 제시하고 있다. 또한 효과적 연구 개발 수행을 위하여 IMPH 기능 실현 등 8개의 비계량지표와 2개 계량지표를 제시하고 있다.

여기서 주지하여야 할 사항은 ETRI의 기본 설립 취지이다. 즉, ETRI가 수행하여야 할 역할이 규정되어 있는 전기통신기본법(1995. 4)에 의거하면, ETRI의 역할은 다음과 같다.

그 내용을 살펴보면 대부분이 ETRI 자생력에 의하여 기술연구개발을 하여야 할 당면성을 강조하고 있다. 또한 그 내용을 보면 모두가 고객지향성, 시장지향성, 미래지향성의 내용이 내포되고 있다. 그러나 기존 ETRI의 경영목표와 경영방침, 그리고 성과지표는 이와 일관성이 전혀 없다고 판단된다.

<도표 3-1> 한국전자통신연구원의 역할

⼇ 정보 통신 전자분야의 새로운 지식과 기술의 창조 개발 및 보급

⼇ 정보 통신 전자기술의 정보보호 및 표준화 연구

⼇ 산업체에 대한 기술지도 및 기술 정보의 제공

⼇ 전기통신기본에 의거 전기통신기술의 연구 개발을 위하여 정통부장관이 지정한 연구과제의 수행

⼇ 이를 통하여 경제 사회발전에 기여


<도표 3-2> 연구단 총괄 평가지표

구 분

지 표 명

가중치

평가 방법

비 고

Ⅰ.

경영

목표

지표

1. 3P 달성

2. 소재·부품 기술개발

3. 기술정보 D/B 구축

4. 전문교육 습득

32

3

3

3

점수제,

목표달성도

목표달성도

계량지표

Ⅱ.

연구

개발

수행

지표

5. IMPH 기능 실현

6. 학·연·산 협력활동

7. 핵심요소기술 확보

8. 기술기획수립

9. 단(부)간 협력활동

10. 종료사업보고서 체계화

11. 연구사업수행도

12. 연구장비 관리 활용

13. 예산확보

14. 일신사례 발표

15(10)

5

(10)

5

5

5

5

5

6

3

5 등급평가

실적개선도

점수제

비계량지표

계량지표

계량지표


100



부가점

연구성과 홍보

3

비례목표관리

부가(계량)


<도표 3-3> 논문등급

등 급

분 류 기 준

1 등급

· ETRI Journal 게재논문

· SCI, SSCI에 등록된 저널 게재논문

2 등급

· 국내·외 학회논문지 게재논문

· 국제 학술발표 논문

3 등급

· 국내 학회에서 주관하는 학술발표 논문

· 국내 학회기관 발행 학술지 게재 논문

· 소내 학술지 게재 논문

⼇ '주간기술동향'의 FOCUS 게재 논문

⼇ '전자통신동향분석'의 게재 논문

· 국제 표준화 기구 기고서

4 등급

· 기타 비학회 기관 발행 학술지 게재 논문

·국내에서 개최되는 Workshop, Symposium 발표논문

·2. 3 등급 분류 논문중 사전선정 심사를 실시하지 않는 학술단체에 발표, 게재한 논문


이러한 모순이 발생한 이유를 연구진 나름대로 판단하여 보면 다음과 같다.

1) 공학적 미시안적 마인드(Myopic Perspectives)

2) 비전과 방침의 괴리 즉, 일관성 결여

3) 관리를 위한 관리체제 : 관료적 경영

4) 연구개발사업의 실용성 사업성 문제 : 출연연구에 집착한 자생력 결여

5) 시장 변화 상황과의 괴리, 즉 고객지향적 마인드의 결여

6) 연구개발 방향성 문제 : 기초연구에 치중하고 개발연구 비중 상대적으로 낮음

이러한 경영 비전 및 전략의 문제는 조직구조는 물론 시스템, 구성원 사기, 관리스타일, 기술, 인적자원관리 등의 모든 문제에 연결하여 상승적 파급효과를 가져올 수 있다는 점을 간과하여서는 안된다.

2. AT&T Lucent Technologies의 비전과 전략

우선 AT&T의 최근 변화에 대하여 먼저 숙지하여야 연구개발부문의 비전과 전략을 연결하여 이해할 수 있으리라 판단된다. 1995년 이전까지 AT&T가 그 동안 추진하여 온 전략 두 가지로 집약될 수 있다.

1) 미국의 지배적 통신사업자에게 글로벌 종합사업자로의 성장전략 (Global Business Communication Systems을 중심으로)이고,

2) 또 하나는 정보통신의 전부문을 수직적 통합함으로써 시너지 효과를 찾겠다는 것이다.

이러한 기본 전략은 지난번 통신법 개정에 대응하기 위하여 대대적인 변화를 추진하였다(1995. 9) 1995년 전략 변화의 골자는 다음의 세 가지로 집약된다.

1. 소조직 분할로 기술혁신과 시장변화에 적극적으로 신속하게 대응한다. 이는 수직적 통합 전략을 포기한 것으로 판단할 수 있다.

2. 정보통신 서비스부문과 기기제조부문의 분리 운영하는 경쟁 대응전략이다.

3. NCR의 분리 운영이다. 흡수합병된 NCR의 실패를 인위적 분리 운영체제로 돌입한 전략변화이다.

이러한 변화를 개괄적으로 제시하면 다음과 같다. 기존의 Bell Labs에서 담당하던 부분을 세 개의 연구개발기관으로 분리 운영하게 되었다. 구체적으로 세 개 독립기관으로 되어 있는 The New AT&T, Lucent Technologies, NCR의 사업영역과 개관을 살펴보면 다음과 같다.














<도표 3-4> AT&T Corp 연구소의 변화(1996)


이로써 과거 AT&T Bell Laboratories에서 담당하던 연구개발은 통신서비스 부문의 The New AT&T, 통신기기 중심의 Lucent Technologies, 컴퓨터 부문을 담당하는 NCR로 분리 운영되게 되었다.

여기서는 Lucent Technologies에 대하여 개괄적 사항을 살펴본 후, 비전과 전략에 대하여 좀더 분석하여 보고자 한다.

Lucent Technologies Overview

⼗ 이 익 : $233 억 (1996 년도)

⼗ 인적자원 : 121,000 명 (미국 82%, 외국 18%)

⼗ 본 사 : 600 Mountain Ave. Myrry Hill, NJ 07974


Lucent Technologies Boards

Henry B. Schacht ;

a member of AT&T's Board of Directors since 1981, is Lucent Technologies' Chairman and Chief Executive Officer. He previously held Chairman and CEO positions at Cummins Engine Co., Inc., where he served from 1973 to 1994.

Richard A. McGinn, is Lucent's President and Chief Operating Officer. Mr. McGinn, who jointed AT&T in 1978, was previously Executive vice President of AT&T and CEO of the AT&T Management Executive Committee from 1994 to 1996.

Other members of the Lucent Technologies Board of Directors are:

Paul A. Allaire

Chairman and Chief Executive officer of Xerox Corporation

Carla A. Hills

Chairman and Chief Executive Officer of the international consulting firm Hills & Company and a former U.S. trade representative

Drew Lewis

Chairman and Chief Executive Officer of Union Pacific Corp. and former Secretary of the U.S. Department of Transportation

Paul H. O'Neill

Chairman and Chief Executive Officer of Alcoa

Donald S. Perkins

retired Chairman of the Jewel Companies

Franklin A.

Thomas

former President of the Ford Foundation

John A. Young

Chairman of Novell, Inc., and retired President and Chief Executive Officer of Hewlett-Packard Co.


Members of the Lucent Technologies Executive Conucil are:

Henry B. Schacht

Chairman and Chief Executive Officer

Richard A. McGinn

President and Chief Operating Officer

Curtis R. Artis

Senior Vice President, Human Resources

James K. Brewinton

President, Product Realization

Gerald J. Butters

President, North America

Joseph S. Colson, Jr.

President, AT&T Customer Business Unit

Curtis J. Crawford

President, Microelectronics Group

Carleton S. Friorna

President, Consumer Products

Kathleen M. Fitzgerald

Senior Vice President, Public Relations and Investor Relations

Arun N. Netravali

Vice President, Research

William T. O'Shea

President, Business Communication Systems

Donald K. Peterson

Executive Vice President, Chief Financial Officer

Richard J. Rawson

Senior Vice President & General Counsel

Patricia F. Russo

Executive Vice President, Chief Staff Officer

Daniel C. Stanzione

President, Network Systems and Bell Laboratories

Thomas M. Uhlman

Senior Vice President, Corporate Strategy, Development and Public Affairs


Lucent Technologies History

1869

Elisha Gray and Enos Barton form small manufacturing firm in Cleveland, Ohio.

1872

Gray and Barton's firm re-named Western Electric Manufacturing Company.

1876

Alexander Graham Bell files patent application for the telephone.

1881

American Bell purchases controlling interest in Western Electric and makes it the manufacturer of equipment for Bell Telephone companies.

1899

AT&T, created in 1885, takes over American Bell Telephone and becomes parent to Western Electric and the Bell System Companies.

1925

Bell Laboratories is created from the AT&T and Western Electric engineering departments, which had been combined in 1907.

1937

Dr. Clinton J. Davisson wins the Nobel Prize for his experimental confirmation of the wave nature of electrons. He becomes the first of seven Bell Laboratories scientists to win the Nobel Prize.

1946

Western Electric manufactures a then record 4 million telephones.

1947

Bell Labs invents first transistor in Murray Hill, New Jersey.

1956

AT&T signs consent decree limiting Western Electric to manufacturing equipment for the Bell System and the U.S. government.

1979

A Federal Communications Commission inquiry restricts AT&T from selling enhanced services except through an AT&T subsidiary, American Bell, which begins operations in 1983.

1982

AT&T and the Justice Department settle an antitrust suit that modifies the 1956 consent decree. AT&T will spin off local telephone companies and retain long-distance service, Western Electric and Bell Labs.

1984

AT&T spins off local telephone companies. Western Electric's charter is assumed by a new unit called AT&T Technologies.

1995

AT&T announces its plan for restructuring into three separate, publicly traded companies : a services company that will retain the name AT&T; a systems and technology company (Lucent Technologies) composed of Bell Labs, Systems for Network Operators, Business Communications Systems, Consumer Products and Microelectronics; and a computer company, which returned to the NCR name.

1996

Henry B. Schacht, a member of AT&T's Board of Directors since 1981, is named Chairman and Chief Executive Officer of Lucent Technologies, Formerly AT&T's Systems and Technology company. Lucent Technologies is launched with an initial public stock offering in April and completes its spinoff from AT&T on September .

<도표 3-5> AT&T의 재구성 내용

회 사

사 업 영 역

회 사 규 모

The New

AT&T

일반 이용자를 위한 서비스, 기업통신 서비스, 무선 서비스, 온라인 서비스, 국제 서비스, AT&T Laboratories

종업원 수 : 121,000

95년 수입 : 510억 달러

연구원 수 : 5,800

Lucent

Technologies

네트워크 시스템, 마이크로 일렉트로닉스, 기업용 통신 시스템, 일반 소비자용 제품, Bell Laboratories

종업원 수 : 137,000

95년 수입 : 210억 달러

연구원 수 : 20,000

NCR

스캐너 시장, 시스템 미디어, 현금 자동 지급기 시장

종업원 수 : 43,000

95년 수입 : 80억 달러

<출처> Inside the AT&T, 1996

제 1 차 분할 이후부터 AT&T의 2차 분할이 발표되기 이전까지의 AT&T Bell Lab의 구성을 살펴보면 전체 연구 조직의 15%만이 중앙에 모여있고, 나머지 85%는 모두 사업부와 연관되어 분산되어 있는 형태였다. 이와 같이 전략적 사업 단위에 연구개발을 분산시킨 이유는 연구개발이 각 사업부의 요구를 우선적으로 반영하여 수행되도록 하기 위한 것이다. 각 사업 단위에 분산된 85%의 연구소에서는 각 사업부의 요구에 따른 연구개발을 담당하며, 이와 같은 연구개발에 필요한 자금은 개별 사업부에서 부담하도록 되어있다. 그리고 이와 같은 연구의 연구 기간은 보통 2년 이내이다. 중앙에 모여있는 15%의 연구소는 Research, QUEST(Quality, Engineering, Software and Technology), Network Architecture의 3부분으로 나누어 구성되어 있었고, 이들의 연구 내용 및 재원조달에 대하여 살펴보면 <도표 3-6>과 같다.

<도표 3-6> AT&T 연구 조직의 연구 내용 및 재원조달

연구부분

연구내용

재원조달

Research

장기적이고 기초적인 연구 위주

지식집약 순수연구분야 : 15%

기술집약 순수연구분야 : 35%

고객중심 응용연구 : 50%

5∼15년 이상의 장기 연구 수행

순수장기연구, 물리학, 중기사업관련연구, S/W

본사에서 조달

QUEST

연구결과가 사업화로 용이하게 연결되도록 함.

소프트웨어와 하드웨어 발전과 기술이전을 위한 리엔지니어링에 대한 연구 수행

R&D의 보조기능, 사업프로세스의 개선에 관한 제언, 사업/설계/제조 프로세스에 대한 개선

단기간의 연구가 대부분

각 사업부 및 본사 부담

Network

Architecture

본사와 개별 사업부에 집중된 연구개발 연구기간은 다양함

각 사업부 및 본사 부담

<출처> Inside the AT&T, 1995

1995년 8월말 시점으로 AT&T의 연구개발인력으로 약 25,000 명이 고용되어 있으며 이중 약 7,500명이 Bell Lab를 위해 근무한다.

2차 분할 발표이전의 AT&T의 연구개발 시스템은 약간의 변화를 보여왔다.

Communications Services Group, Multimedia Products Group, Network Systems Group, 그리고 Global Information Solutions Group의 technical officers chief scientists인 각 사업부는 1995년부터 자신이 속한 사업 단위의 최고 책임자에게 뿐만 아니라 Bell Lab의 소장에게 간접적으로 보고하도록 하는 보고 계통상에 변화가 있었고, 이는 연구개발 부문이 사업 전략에 있어 차지하는 비중이 과거에 비해 커진 것을 반영하는 것으로 보인다.

Bell Lab에서는 조직 분산화가 원칙이고 내부적인 조직구조도 비밀로 취급되어 이를 파악하는 것이 쉽지 않다. AT&T Bell Labs 산하의 네 조직의 장은 연구소장인 Stanzione에게 직접 보고하도록 조직 계통이 구성되어 있는 것으로 알려져 있다. 현재 Bell Labs 산하의 조직구성은 일련의 인사이동 후에 변화하고 있는 것으로 알려지고 있으며 기존의 Network Architecture와 QUEST가 Advanced Technologies라는 이름으로 통합하기로 결정했다.

AT&T의 2차 분할로 전체 연구인력의 80%에 해당하는 인력이 Lucent Technologies에 소속되며, The New AT&T에는 5,800여명의 연구진이 "AT&T Labarotories"라는 조직에 소속되게 된다. 통신 및 정보서비스의 연구개발에 소속된 핵심 연구원들은 AT&T의 2차 분할 이후에 Bell Labs으로부터 떨어져 나와 AT&T 회사명을 계승하게 되는 신 AT&T의 연구조직인 AT&T Labs에 소속되게 된다. 이 연구소에는 네트워킹 및 신규 서비스 혁신과 관련된 그룹도 속하게 된다. 신 AT&T는 AT&T Labs을 정비함에 있어서 외부로부터 신규 연구원을 보강할 계획을 가지고 있다. 한편 컴퓨터 부문인 GIS Bell 연구소와의 관계는 같은 회사내의 사업부와 연구개발 부문이라는 밀접한 관계를 청산하고 완전히 상업적 거래에 의한 계약 베이스로 연구개발이 이루어질 전망이다. 한편 이와 같은 Bell Labs의 재조직화는 소장인 Stanzione이 책임지고 추진하고 있다.

한편 이와 같은 연구소의 재조직화가 연구소에 미치는 영향을 전망해 보면 AT&T Allen 회장과 Bell Labs Stanzione 소장은 모두 연구인원 감축계획은 없다고 하였으나, Bell 연구소가 기존의 거대기업 AT&T에 비해 상대적으로 소규모의 회사에 속하게 되고 R&D 예산도 매출 또는 이익 규모에 의해 책정되기 때문에 점진적인 인원감축이 불가피할 것으로 전망된다.

또한 통신서비스 부문의 R&D 인력은 Bell 연구소의 인력이 비해 상대적으로 적으나, 통신관련 서비스가 사업의 중심이어서 기초과학, 기기 개발 등에의 연구가 불필요해져 연구인력의 증가는 없을 것으로 예상된다. 참고로 AT&T의 연구개발 투자규모에 대하여 살펴보면 <도표 3-7>와 같다.

<도표 3-7> AT&T의 연구개발비 투자규모(단위: 백만불)

구 분

1990

1991

1992

1993

1994

1995

총 수 입

63,228

64,445

66,647

69,351

75,094

79,609

R&D 비용

2,935

3,114

2,924

3,111

3,110

3,718

R&D/총수입(%)

4.64

4.83

4.39

4.49

4.14

4.67

<출처> 1995 Annual report of AT&T

2차 분할로 새롭게 탄생하게 된 The New AT&T는 연구개발에 있어 보다 고객의 서비스 요구에 대응하는 부분과 그리고 신규 서비스 개발을 위한 방향으로 연구개발의 비중을 둘 전망이다. 이는 단기적으로는 현재 치열한 경쟁상태에 있는 AT&T의 생존을 위해서 긍정적인 방향을 적용할 것이나 AT&T가 지금까지 세계 정보통신 기술을 선도해 왔다는 점에서 볼 때는 기초기술력에 대한 투자 부진은 장기적인 안목에서 살펴 볼 때는 부정적으로 작용할 소지도 있다고 판단된다.


Lucent Technologies의 미션을 살펴보면, 다음의 몇 가지 중요한 사항을 발견할 수 있다. 즉, 고객지향경영을 하고 있으며, 연구원에 대한 우수성을 확보유지, 선도기술의 개발이라는 인간존중과 고객만족 그리고 개발연구를 통한 부가가치의 창출이 주요한 내용을 파악된다.

1. 고객을 위한 최고의 연구개발을 한다.

2. 최고의 연구원의 노력과 기술개발여건을 마련한다.

3. 고객지향성과 주주의 성과제고에 노력한다.


또한, Lucent Technologies의 경영전략 방향과 사업영역을 살펴보면 다음과 같다. 이 내용을 통하여 몇 가지 중요한 사항을 발견할 수 있다.

1. 미션과 전략방향에 일관성이 있다.

2. 성과제고를 위하여 국제화한다는 구체적 노력을 제시하고 있다.

3. 사업영역이 조직구조를 형성하고 있으며, 고객관련 사업을 전개되어 있다.


그리고, 이러한 미션과 전략방향에 일관성을 갖추면서 투자 역시 기초연구부문 보다는 개발연구에 부가가치 창출력에 의하여 비중을 달리 하고 있다.

3. NTT Research Center의 비전과 전략

NTT 역시 변화의 몸부림을 추진하여 1985. 9의 민영화, 1987. 7 개발사업 중심의 개편, 1994. 7 '멀티미디어 시대를 향한 기본 구상' 공표에 앞서 그룹별 재편을 단행하여 왔다. 우선 NTT에 대하여 간단히 살펴보도록 한다.

NTT Overview

⼗ 자산규모 : 10.7 조엔 (1995 년도)

⼗ 자 본 금 : 7,800억엔 (1995 년도)

⼗ 인적자원 : 194,700 명

⼗ 본 사 : 19-2 Nishi-Shinjuku-ku, Toyko 163-19, Japan


1985년도 민영화를 시작한 이래 수 차례의 변신 작업을 거쳐 NTT는 일본내에서 70개 이상의 신규사업자(New Common Carriers)들과 경쟁해야 하는 상태에 있으나 여전히 일본내 주도적인 통신업체의 위치를 고수하고 있다. 통신상업을 주관하는 우정성의 규제를 엄격히 받고 있다. 다음의 표에서 보듯이 통신, 인텔리젼트 빌딩, 부동산, TM, 등으로 다각화 추진하고 멀티미디어 사업을 강화한 1995년 이전까지는 치열한 경쟁체제에서 매출이 지속적으로 감소하였었다.

<도표 3-8> NTT의 매출 및 이익 추이 (단위 : 억엔)

구 분

1992

1993

1994

1995

영업수익

58,923

58,091

58,757

61,500

영업이익

3,913

2,302

2,443

4,300

경상이익

2,489

1,095

1,426

3,200


<도표 3-9> NTT의 주요 자회사 현황

주요자회사

사업현황

NTT Data Communications

Systems Corporation

1988년에 설립되었고, 정부부서들과 금융기관, 개인회사들의 고객들을 위해 하드웨어와 소프트웨어를 결합시켜주는 자료 전송 시스템을 설계하고 구축한다.

NTT International Corp

(NTTI)

1985년에 설립되었고, 해외 고객들을 위해 통신기간실비들을 개발하기 위한 자문 및 기술 서비스를 제공한다.

NTT Urban Development

1986년에 설립되었고, NTT와 관련된 부동산들을 관리하고 개발한다.

NTT Leasing

1985년에 설립되었고 단말기, 사무장치, 의료장치, 정밀기기, 건설기계 등을 임대한다.

NTT Electronics Technology

1982년에 설립되었고, LSI, 전자장비, 인공지능 Workstation를 설계, 제작, 판매한다.


NTT는 미래의 정보화 사회에 대처하기 위해서는 기존 전화사업으로는 불충분하다는 인식 아래 정보, 가전 및 컴퓨터 부문으로의 도모, 향후 사업의 추진방향과 사업전개를 다음과 같이 정하였다.

추진방향

⼗ PC 또는 Workstation에 의한 컴퓨터 네트워크의 추진

⼗ 멀티미디어 서비스의 강화

⼗ 방송과 통신의 융합

중점 사업

⼗ 통신-비디오 서비스

⼗ 인텔리젼트 서비스

⼗ Personal 서비스


NTT에서 추진하고 있는 멀티미디어 총합 연구개발의 상황은 다음의 <도표 3-10>와 같다.

<도표 3-10> 멀티미디어 총합 실험의 진전상황


그리고 NTT International Corporation(NTTI)는 전세계의 고객을 대상으로 NTT의 조달사업(outsourcing) 및 해외사업을 담당하고 있다. 통신 및 데이터 전송 시스템의 구축, 공급, 가동, 유지보수에 관한 컨설팅과 엔지니어링 서비스를 제공하며, 주 사업대상은 동남아시아와 환태평양 지역이고, 남아메리카와 유럽에서도 두드러진 활동을 하고 있다.

이제 NTT R&D 연구소에 대하여 살펴보기로 한다.

NTT R&D 연구소는 세 차례의 거듭나기를 지속하였다. 매번 시장 상황에 능동적으로 대처하기 위한 전략적 몸부림이었다. 그 내용을 간단히 살펴보면 다음과 같다.

<도표 3-11> NTT 연구소의 재편

NTT R&D 연구소의 변신

배경

변신 중점내용

1 단계: (1985. 9)

민영화

⼗ 지역별 연구단위를 기능별연구 단위로 재편

2 단계: (1987. 7)

정보 통신시장 경쟁 심화

⼗ 개발연구 사업부제 채택, 강화

⼗ 기반연구의 세분화

3 단계: (1994. 7)

멀티미디어 시대 대비

⼗ 통신망, 멀티미디어, 기초/기반 기술의 3개 그룹으로 재편


이러한 NTT R&D 연구소의 재편은 시장상황에 능동적으로 대응하였다는 측면 이외에 간과하여서는 안될 중요한 것이 있다. 연구소 자체의 연구개발 자금을 확보하는 사업에 중점적인 경영이 이루어지고 있다는 점이다. 즉 개발사업이 85%를 점하고 있으며, 순수 기초연구는 단지 5%, 사업과 무관한 연구는 단지 10%에 불과하다는 것이다. 자체의 경쟁력을 확보하고 있는 연구소인 만큼 연구원들의 긍지와 자부심이 대단하다. 그러나, 중요한 것은 수익 중 60%가 기반기술개발이나 기초기술연구에 할당되고, 40%만이 개발사업에 재투자되고 있다는 점이 특징이라고 할 수 있다.


이러한 연구소의 변화는 NTT R&D 미션과 전혀 무관한 것이 아니다. 미션에서부터 '멀티미디어 시대'를 공표하고 있으며, 미래지향성 개발연구 중점을 두고 있다는 점이 특징이라고 할 수 있다. 이를 전략적 의미를 음미하여 보면 다음과 같다.

1. 시장변화에 능동적으로 변화를 추구하도록 형성하였다.

2. 미래지향적 연구개발을 비교적 구체화하였다.


4. Battelle Memorial Institute의 비전과 전략

본 연구에서 이업종의 연구소임에도 불구하고, Battelle을 벤치마킹 대상업체로 삼은 이유는 Battelle이 처음으로 우리 나라의 연구소 체제를 정비하는 자문역할을 하였으며, 정부지원 연구소라는 조직운영이 비슷한 측면이 있기 때문이다. 먼저 Battelle에 대한 개관을 살펴보면 다음과 같다.

Battelle은 1980년대까지 연방정부(Federal Government)의 지원에 거의 대부분을 의존하였으나, 정부의 지원이 점차 줄어들자 산업부문으로 대폭적인 전환작업을 실시하여 이제는 정부 지원에 의존하는 부분이 전체 사업의 34%에 지나지 않는다. 현재 Battelle의 사업 연역은 기업 및 산업과 관련 개발 기술연구(Commercial and Industrial Technology), 환경연구(Environments), 국가안보연구(National Security), 교통시스템개발연구(Transportation System) 등으로 되어 있다. Battelle은 미국의 에너지 부(Department of Energy)의 산하 연구기관으로 되어 있으나, 소위 'Use Permit'에 의하여 일반 사기업의 연구개발로 영역을 넓혀 나가고 있다. 또한 BattellePacific Northwest National Laboratory를 정부와 함께 설립하여 일반 기업에 기술이전을 활동을 활발히 하고 있다. 이러한 측면을 볼 때, ETRI와 유사한 성격을 지니고 있다고 판단된다.

Battelle Memorial Institute Overview

⼗ 이 익 : $972.1 백만 (1995 년도)

⼗ 인적자원 : 7,500 명 (30 개국)

⼗ 본 사 : 200 King Avenue, Columbus, OH 43201-2693

⼗ President : Dr. Douglas E. Olsen

Battelle Vision

Battelle, as a world-class technology company, is keeping the well-focused client relationship with our valued customers.

Battelle Aspiration

⼗ Become our customer's "Laboratory of Choice"

⼗ Provide staff an opportunity to make a difference

⼗ Be recognized as the best-managed federal laboratory

⼗ Grow into new markets by leveraging our core competencies

Battelle Mission

Our core mission is to deliver environmental science and technology in the service of the nation and humanity. Through basic research we create fundamental knowledge of natural, engineered, and social systems that is the basis for both effective environmental technology and sound public policy. We solve legacy environmental problems by delivering technologies that remediate existing environmental hazards, address today's environmental needs with technologies that prevent pollution and minimize waste, and are laying the technical foundation for tomorrow's inherently clean energy and industrial processes. We also apply our capabilities to meet selected national security, energy, and human health needs, to strengthen the U.S. economy, and to support the education of future scientists and engineers.

Battelle Values

Achieving our vision will rely on a foundation of core values focused on:

⼗ Achieving the highest quality work and value in every customer transaction

⼗ Sustaining the highest level of integrity in our work and our social conduct

⼗ Respecting the dignity of every staff member's talent, contribution, and potential


위의 자료에서 보는 바와 같이 Battelle의 비전, 이미지(aspiration), 미션, 가치의식을 보면 모두가 '고객지향성', '국제화' '경쟁력 제고'라는 기본 명제의 일관성을 보이고 있다. 이러한 전략적 비전은 조직 운영 전반에 걸쳐 작용하게 되며, 구성원의 의사결정의 기본이 되기도 한다. 특히 인사조직 전략, 정책, 프로그램, 실무 프로세스의 5P's를 형성하는 기본이 되게 된다. 그러므로 전략 형성에 있어 가장 중요한 요인은 일관성의 유지이다.

또한 Battelle의 전략과 비전 내용은 부가가치 창출이라는 조직의 명제를 살리는 것으로 형성되어 있다. 모든 조직의 궁극적인 목적은 고객만족이라는 사회성, 수익성, 경쟁력 등이 함축된 의미에서 존재의 가치를 찾을 수 있다. 기술개발도 궁극적으로는 작게는 Client, 크게는 사회, 국가, 인류를 위한 것이기 때문에 모두 고객지향성이라는 함축된 언어로 집약될 수 있다. 심지어는 내부고객까지도 포함하게 된다.

이러한 전략과 비전을 시간, 공간, 지역의 의미로 파악하면, 미래지향성이라는 시간적 의미와 고객이라는 공간적 의미, 국제라는 지역적 의미를 가지고 있다. 즉, 전략을 형성함에 있어서는 시간, 공간, 지역이라는 기본적 틀 가운데 형성되어야 한다. 또한 내용에 있어 전략과 비전이라는 조직의 존재 가치는 조직의 경영 이념과 방침으로 구체화되어야 하며, 또한 이는 구성원의 가치 의식과 행동 양식으로 구체화되어야 하고, 일관성이 있어야 한다. 이러한 측면에서 볼 때 Battelle의 전략과 비전은 조직운영 전반에 적용될 수 있는 것으로 판단된다.

제 2 절 연구소 조직구조 Benchmarking

1. ETRI의 조직구조

ETRI의 조직구조는 연구조직, 행정조직, 부설기관으로 편성되어 있다. 조직도(1996. 11. 1 현재)에서 보는 바와 같이 방대한 조직을 형성하고 있다. 조직구조의 내용을 살펴보면 다음과 같다.

1) 핵심운영 역할 집단(Operating Core)은 책임연구원, 선임연구원, 연구원의 직급체계를 형성하여 연구실을 형성하고 있다.

2) 전략 역할 집단(Strategic Apex)는 이사회를 필두로 소(원)장, 감사, 부소장, 7개 연구단장, 3개 연구부장, 2개 본부장으로 형성되어 있다. 부소장과 각 연두단 산하에 사업개발실이 별도로 구성되어 있다. 그리고 그 밑에 각 연구실장이 포진되어 전략 형성에 참여하고 있다. 또한 조직도에 나타나 있지 않으나, 실 산하에 팀장이 다수 있다.

3) 기술지원 역할(TechnoStructure)의 경우 조직도에는 제 7 동 건설본부외에 별도 편성되어 있지 않으나

4) 중간라인 역할(Middle Line)의 경우 조직도에 나타나 있지 않으나, 과제책임자가 중간 라인의 역할을 하고 있는 것으로 판단된다.

5) 지원스텝 역할집단(Support Staff)는 3개 부와 그 밑에 실-과로 형성되어 있다.

한마디로 사람 중심의 조직, 과목별 형성 조직이 되어 관료 조직임을 그대로 제시하고 있다. 너무 복잡하고, 방대하여 그 내용을 구체적으로 분석할 하등의 가치가 없다고 판단된다. 실제로 핵심운영역할을 하는 연구원 직급 이외에 이렇게 많은 직위가 존재하고 있다는 것을 고려할 때, 이중 삼중의 통제가 만연할 것이며, 연구기관의 기본적 속성인 연구원의 자율적 가치 창출 활동이 되고 있는지 의문스럽다.

제반 조직구조의 문제는 제 1 장에서 구체적으로 제시되었으며, 이를 요약해서 제시하면 다음과 같다. 다음의 ETRI 조직구조 문제점을 볼 때, 대대적인 조직진단을 통한 혁신적 개혁이 요구된다고 판단된다. 우선 타 연구기관의 조직구조를 파악한 후 개선 방안을 제시하도록 하겠다.

ETRI 조직구조의 문제점

1. 관료적 기능조직과 관료화 기계화

2. 직급과 직위의 이원적 조직구조로 의사결정, 인사 등의 문제 발생

3. 다양성 위배되는 기계적 구조의 성격도 있음

4. 중간라인 및 관리층의 비대

5. 세분화된 과목별 사람위주의 조직구조

6. 고객지향적 사업구조 반영 못하고 있슴.


2. AT&T Lucent Technologies의 조직구조


조 직 명

인 원 수

Network System

54,000 여명

Consumer Products

8,000 여명

Business Communications Systems

27,000 여명

Microelectronics

18,000 여명

Bell Laboratories

4,000 여명

Corporate Center

14,000 여명

총 인력

125,000 여명


위의 Lucent Technologies의 조직도에서 보는 바와 같이 사업단위는 고객중심으로 이루어져 부가가치 창출을 목적으로 함을 기본으로 하고 있다. 그러면서 세분적인 조직을 형성하지 않은 소위 애드호크러시 조직을 형성하고 있다. 애드호크러시의 조직 특성은 다른 4가지의 유형과 커다란 차이가 있다. 즉 연구소 조직이 애드호크러시 조직이 되어야하는 당명성을 제시하면 다음과 같다.

1) 기계적 혹은 전문적 관료조직은 성과제고의 조직이며 문제해결의 조직은 아니다. 그러므로 조직(연구소)가 경쟁력을 갖추기 위하여 시장지향적 고객지향적 사업을 전개하는 조직이 되려면 애드호크러시 조직이 되어야 한다.

2) 애드호크러시 조직은 새로운 프로그램을 발명하기 위한 조직이며, 기타의 조직구조는 단순히 업무를 표준화하기 위한 조직이다.

3) 정교한 혁신을 유도하기 위하여는 사업부 조직으로도 어렵다. 완벽한 임시조직에 의한 애드호크러시 조직이 되어야 한다.

4) 애드호크러시는 구성원의 능력과 재능을 최대한 발휘할 수 있도록 함으로써 혁신을 촉진하고 새로운 아이디어 창출을 도와준다.

5) 고객의 특별한 요구나 시장에서의 급격한 변화에 개별팀을 프로젝트간에 이동시킴으로써 신속하게 대응할 수 있다.

애드호크러시가 이루어지기 위하여는 조직내에 전문성, 유기성, 유기적 매트릭스구조, 팀제, 정교한 기술시스템, Task Force, 분권화, 젊은 연령, 등이 요구된다. 또한 적절한 과업 부담과 성과에 대한 개인별 팀별 반영이 보상으로 이루어질 수 있어야 한다. 그리고 비효율성을 제거하기 위한 내부적 프로젝트팀이 활성화되어 학습조직화 되어야 한다.

AT&T의 Lucent Technologies의 경우, 이러한 기본적인 속성을 충분히 살릴 수 있도록 단순 조직화한 것으로 판단된다. 또한 연구인력의 배분에 있어 개발연구 즉 고객지향적 연구활동에 대부분의 인력이 배치되어 있고, 기초연구를 하는 Bell Labs에만 약 4,000명이 배정되어 있다. 이는 총 연구인력의 3%에 불과한 것이 특징이라고 할 수 있다.

3. NTT Research Center의 조직구조



NTT는 95년 1월에 "멀티미디어 시대를 향한 기본구상"을 공표하고 현재 127개 기업 및 대학 등과 협력해서 멀티미디어 공동이용 실험에 착수했다. 또한 고속, 광대역 기간망 및 광엑세스망, 무선엑세스망을 포함한 "정보통신기방정비"의 연구개발을 추진중이다. NTT의 네트워크 연구개발의 기본적 견해는 네트워크를 이용하는 사용자의 요구를 원점으로 해서 차세대 네트워크의 중심이 될 연구프로젝트를 추진하고 있다.

NTT의 R&D 연구소의 조직의 경우, 1994년 멀티미디어로의 전략 전화에 따른 3개 그룹으로의 조직 개편이 이루어져 완벽한 애드호크러시 조직을 형성하고 있다. 즉, 관리업무는 R&D Headquater의 직속으로 두고, 나머지는 그룹장과 센타 또는 Lab 단위로 운영하고 있다.





4. Research Triangle Institute의 조직구조

Research Triangle Institute : Research Organization





Research Triangle Institute : Administrative Organization





<도표 3-13> CAREER BAND MARTIX : RESEARCH STAF

DIMENSION

BAND A

BAND B

COMPLEXITY

⼘Performs a variety of technical tasks in support of research activities;

⼘collects and summarizes data;

⼘client contacts are typically to provide information

⼘Conducts research tasks following standard procedures and precedent;

⼘analyzes data and develops preliminary findings under supervision;

⼘contributes to written reports;

⼘client contacts are typically to provide information and resolve minor problems

COMPETENCY

⼘Applies a working knowledge of procedures and techniques in a specialty field.


⼘Applies standard theories, concepts, and techniques in a specialty field.



LEADERSHIP

⼘Provides training and/or assistance to less experienced staff.

⼘Has input to staff recruitment, assignment, performance management, and career development.

BAND C

BAND D

⼘Designs, directs, and participates in research projects;

⼘develops research indings;

⼘prepares and presents reports to clients;

⼘has direct contacts with clients to resolve significant problems;

initiates, plans, and carries out marking activities in existing markets and technical areas.

⼘Directs large research proposals and projects;

⼘resolves major technical problems;

⼘prepares and presents reports to clients and peers;

⼘uses research findings to advance knowledge in the field;

⼘generates research in new markets and technical areas;

⼘has proactive interactions with clients.

⼘Applies and interprets theories, concepts, and techniques in a specialty field;

⼘applies a working knowledge of related disciplines;

⼘is recognized by peers and clients for expertise.

⼘Develops new theories and principles within discipline;

⼘applies on a broad basis advanced principles, theories and related fields;

⼘is recognized as an authority within discipline.

⼘Has significant responsibility for business development, staff recruitment, assignment, performance management, and career development

⼘Shares major responsibility for business development, staff recruitment, assignment, performance management, and career development



<도표 3-14> CAREER BAND MARTIX : ADMINISTRATIVE AND OPERATIONS STAFF

DIMENSION

BAND A

BAND B

COMPLEXITY

⼘Performs a variety of technical and/or clerical tasks in support of administrative or operations activities;

⼘client contacts follow established guidelines.

⼘Coordinates and/or participates in an administrative and/or operational function;

contributes to the development, marketing, and implementation of new programs and systems;

⼘resolve minor problems

COMPETENCY

⼘Applies a working knowledge of procedures and techniques in a specialty field.


⼘Applies standard theories, concepts, and techniques in a specialty field.



LEADERSHIP

⼘Provides training and/or assistance to less experienced staff.

⼘Has input to staff recruitment, assignment, performance management, and career development.

BAND C

BAND D

⼘Manages one or more significant administrative and/or operational functions;

⼘develops, markets, and implements new programs and systems;

⼘resolves significant problems

.

Directs two or more major administrative and/or operational functions;

⼘develops and markets new programs and systems;

⼘resolves major problems.

⼘Applies and interprets theories, concepts, and techniques in a specialty field;

⼘applies a working knowledge of related disciplines;

⼘is recognized by peers and clients for expertise.

⼘Develops new theories and principles within discipline;

⼘applies on a broad basis advanced principles, theories and related fields;

⼘is recognized as an authority within discipline.

⼘Has significant responsibility for staff recruitment, assignment, performance management, and career development

⼘Shares major responsibility for business development, staff recruitment, assignment, performance management, and career development


RTI의 조직은 매우 특징적이라고 할 수 있다. 즉 조직구조는 전문적 관료조직을 형성하고 있으면서 상위 직권만을 구체화하고 나머지 핵심운영 조직은 Band System에 의하여 운영하고 있다는 점이다. Band System은 직무명세의 책임 권한의 한계에 의하여 구분하여 놓고 있다. 담당자와의 면담에 의하면 과거에는 연구직이 9단계 그리고 관리직이 4단계로 복잡하고 이중적인 직급과 직위가 혼재 되었으나, 이에 많은 문제가 발생하자, 수 차례의 워크삽을 통하여 현재의 조직구조를 형성하고 있다고 한다. 이들의 연구조직 역시 고객과 시장변화에 능동적으로 대응할 수 있도록 운영하고 있다.

제 3 절 연구소 인적자원 시스템 Benchmarking

인적자원 시스템을 형성하는 것을 효과적인 성과를 얻기 위한 제도적 장치의 마련이다. 즉 조직성과 제고를 위한 것이다. 조직성과에 영향을 주는 변수는 여러 가지가 있지만, 제도적 장치로 고려할 수 있는 것은 다음과 같다.

1) 과업 및 조직의 설계(Work and Organizational Design)

2) 인적자원 채용 및 배치 전환(Staffing Force Management)

3) 보상(Compensation)

4) 경력 관리(Career management)

5) 교육 및 훈련(Training & Education)

6) 능력 평가(Competency Identification and Assessment)

연구기관의 인적자원은 가장 주요한 핵심 역할 집단 "유능한 인력을 채용하여 유능하게 대우함으로써 유능한 결과를 얻도록 하는 것"이 가장 기본적인 것이다.

앞서 언급한 것처럼 ETRI의 경우, 인적자원 관리의 5P's 중 첫 번째인 인적자원 관리 철학(Philosophies)마저 제대로 되어 있지 않은 상황이라고 판단된다. 더욱이 노출되고 있는 구성원들의 병리 현상을 보면, 모든 인적자원 관리의 제도적 장치가 대폭적으로 수술을 받아야 한다고 사료된다.

본 연구에서는 자료의 미비로 인하여 비교적 많은 자료를 수집한 Battelle 연구소와 그 산하의 연구소인 PNL을 중심으로 ETRI와 비교하여 분석하기로 한다.

1. 과업 및 조직설계(Work and Organizational Design) 기본 원리

1) ETRI의 과업 및 조직설계 원리

과업 및 조직설계의 원칙은 인적자원 관리의 5P's에 나타나게 된다. 즉 인적자원 관리의 철학, 정책 프로그램, 실무, 실천과정(매뉴얼)으로 구체화된다. 그러나, ETRI의 경우, 실무와 실천과정은 인사규정에 반영되고 있으나, 가장 기본이 되는 철학, 정책, 프로그램이 부재되어 있다고 판단된다.

5P's

1. HR Philosophies

2. HR Policies

3. HR Programs

4. HR Practices

5. HR Process

또한 인적자원 프로그램의 기초가 되는 직무분석(Job Inventory) 체계, 직무기술서 및 직무명세서의 활용이 전혀 없는 것 같다. 미국의 연구기관은 전부 직무체계에 의하여 모든 인적자원 관리가 이루어지고 있음을 감안하면, 제도적 장치가 매우 미흡한 것으로 판단된다. 그러나, 우리 나라의 경우, 직무보다는 사람 위주의 경영을 하고 있기 때문에 설령 직무자료가 있다 하더라도 활용도가 떨어지는 것이 문제라 할 수 있다. 하지만, 세계 초일류의 연구소를 지향한다면, 정교한 직무분석에 의한 틀림없는 활용이 있어야 할 것으로 판단된다.

ETRI의 경우 과업 및 조직설계의 원칙이 제시된 자료는 찾을 수 없었지만, 간접적으로 나타나 있다면 경영방침으로 나타나 있는 '일신경영'의 내용이다. 개인일신 : 나의 실체에 대한 올바른 인식을 통하여 개인능력 함양과 조직일신 : 방침전개 및 과정 개선을 통한 새로운 지식 및 가치체계 구축으로 되어 있다. 개인일신의 경우, 자율성을 보장하면서 자기개발에 노력한다는 의미로 받아들여지나, 조직일신의 경우 업무의 표준화와 개선을 통한 획일적 관리로 이전될 수 있는 의미를 내포하고 있어 상호간의 일관성이 없다고 판단된다.

2) Battelle의 과업 및 조직설계 원리

Battelle의 경우, 이들이 제시하고 있는 과업 및 조직설계의 기본원리를 보면 다음과 같다.

5P's

Contents

Philosophies

Ensuring staff members achieve their full potential productivity, creativity,

satisfaction and diversity with mutual respect and dignity.

Policies

⼇ Creating a supportive environment that leads to a high level of productivity, creativity and staff satisfaction

⼇ Supporting staff members' quality of life and addressing the needs of diver workforce

⼇ Fostering continuous learning to keep our staff at the leading edge of science and technology

⼇ Hiring highly qualified, diverse learners who are capable of working in a team environment.

Programs

⼇ Performance and Rewards Program

⼇ Career Development Program

Practices

⼇ Providing staffs the opportunity to share in earnings improvements based on achieving customer satisfaction and financial objectives

⼇ Has a three-year payout to establish long-term focus.

⼇ Significant portion of annual variable pay tied to associate and customer satisfaction

Process

⼇ Setting all the process. Ex) five steps in the Performance. Appraisal Process

⼇ Internet에 모든 과정과 절차 양식을 제공하여 모든 구성원이 공유할 수 있도록 함.


위의 Battelle의 조직설계 방향을 분석하여 설명하면 다음과 같이 정리될 수 있다.

1) 조직설계의 방향을 보면, 관리위주의 인사조직을 형성하고자 하는 것이 아니라 연구원 개개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 규정하고 있다. 또한 5P가 모두 나름대로의 일관성을 취하고 있다.

2) 조직설계 철학과 정책을 보면 경영전략 방향인 고객만족과 인재개발(인간존중)의 의미를 그대로 반영하고 있다.

3) 조직설계 프로그램과 실무를 구체화함으로써 실질적으로 구성원에게 신상필벌을 적용하겠다는 의지를 반영하고 있다.

4) 모든 인사조직 프로세스를 매뉴얼로 제시하고, 이를 인터넷에 등재하여 모두가 공유할 수 있도록 하고 있다. 만약 변경이 있는 경우 사전에 면밀한 토의 과정을 거치는 것은 물론, 인터넷에 예고함으로써 개인의 의견이 반영될 기회를 충분히 주고 있다.

또한 Battelle의 경우, 엄격한 직무기술서(Job description)에 의한 관리를 한다.

즉, 다음과 같이 직무기술서의 양식에 의한 채용, 배치, 전환, 승진, 평가, 등을 실시하고 있다. 직무기술서에 의한 평가는 다음과 같은 항목에 의하여 실시되고 있다.

그리고 Battelle의 경우, 직무기술서를 근거로 직군과 직급체계를 구분하고 있는데, 직군은 관리직군(Administrative), 전문직(Professional), 경영층(Executive)으로 구분되어 각기 직무기술내용의 업무를 80%이상 수행하도록 규정하고 있다. 즉, ETRI처럼 직급과 직위가 혼재되어 있지 않다는 것을 의미한다. 또한 보직자와 일반/연구직의 구분을 명확히 하고 있다.










<도표 3-15> Battelle의 직무 기술서 양식(예시)

BATTELLE LABORATORIES

Administrative Position Description

NAME : DATE PREPARED :

POSITION TITLE : PREPARED BY :

GRADE LEVEL : POSITION # : JOB CODE :

DEPARTMENT/CENTER : REPORTS TO :

SECTION : APPROVALS :

(Incumbent)

(Manager)

Ⅰ. JOB PURPOSE :

This position is accountable for . . .

Ⅱ. QUANTITATIVE DIMENSIONS :

A. Organization chart (See Attachment)

B. Other Relevant Quantitative Indicators

(e.g., dollars, people, projects managed)

Ⅲ. NATURE AND SCOPE :

This position reports to . . . along with . . .

(other direct reports).

Direction and guidance received and given to others consists of . . .

The incumbent has the authority to . . .

Major challenges involve (or include) :

The incumbent develops working relationships with . . .

Internal work contacts include . . . for the purpose of .

External work contacts include . . . for the purpose of ,

This position requires the incumbent to . . .

Ⅳ. PRINCIPAL ACCOUNTABLITIES :

1.

2.

Ⅴ. LEVEL OF KNOWLEDGE, SKILL, AND/OR EDUCATION

REQUIRED TO PERFORM JOB

Ⅵ. SPECIAL OR HAZARDOUS WORKING CONDITIONS OR

ENVIRONMENT

Questions regarding the completion of the job description may

e referred to a compensation specialist. 1


또한 직급 구조를 다음과 같이 구분운영하고 있다.







<도표 3-16> Battelle의 직군 분류

Level 1 Managers

Upper management positions responsible for providing leadership, direction, and coordination for each major laboratory organization, as delegated by the Laboratory Director.

Managers,

Supervisors,

Professionals, and

Administrative

Exempt staff who 1) direct service or research activities;

2) represent a variety of management assistance functions; or 3) professional jobs involved in such fields as law and business

Scientists/

Engineers

Exempt staff who directly who directly participate in contract research or other technological professional work covering all scientific and engineering disciplines

Technical

Specialists

Exempt staff who provide operating assistance in support of research activities.

Technicians

Nonexempt staff who assist technical staff members with experimental or laboratory work and handle routine and non-routine assignment

Sectaries and

Clerks

Nonexempt staff who 1) provide office management with primary secretarial responsibilities or 2) support research, administrative, and service activities.

Bargaining Unit

Staff who hold positions that are included under various collective bargaining agreements.

Resident Non-

Employees*

Positions that exist under other categories (such as students)


2. 인적자원 채용 및 배치 전환 (Staffing Force Management)

ETRI의 인적자원 채용 및 배치전환에 대하여는 '인사규정 2200' 제 2 장 채용 제 5 조부터 제 14 조에 명기되어 있다. 내용을 보면, 하나같이 관리를 위한 규정이지, 유능한 구성원을 채용하여 유능한 능력을 발휘하도록 한 규정이 아니라는 것을 일견으로 알 수 있다.

반면 Battelle의 경우 우선적으로 차별기회의 공정성 정책(Equal Employment Opportunity & Affirmative Action Policy)에 Battelle의 인사조직 철학을 명기하여 인적자원의 다양성과 존엄을 보장하고, 구성원의 개별적 능력을 반영하도록 규정하고 있다. 그리고 안전한 가운데 근무하여야 함을 규정하고 있다.

<도표 3-17> Battelle의 인사 기본철학

⼗ Productivity, efficiency, and creativity are optimized.

⼗ Staff members perceive that they are valued for their unique talents, insights, and contributions.

⼗ True equal opportunity exists for all staff with a work environment free from harassment.

⼗ Staff and managers emulate Battelle diversity values in all work interactions.


Battelle의 경우, 인적자원 채용, 전환 배치의 철학을 위와 같이 명기하고 있다. 즉, 생산성, 효율성, 창의성을 제고하기 위하여 유능한 인력을 채용하여 우수한 처우를 하겠다는 의지의 표명이며, 개인별 능력과 차이를 인정하고 다양성을 존중한다는 Battelle의 기본 정신을 그대로 채용에 있어서도 적용하고 있다. 또한 고용 균등의 원칙을 제시하고 있다. 이러한 측면을 보면, 단순히 관리를 목적으로 하고 있는 ETRI의 인사 규정과는 달리 인사 철학부터 명확히 한 Battelle의 운영이 어떠한지 짐작할 수 있으리라 판단된다.

<도표 3-18> Battelle의 채용 절차

1. Managers ensure that the job duties, job requirements, and other details of the position are completely described on the Staff Member Requisition form. The requisition is used by the Staffing Department to initiate a job posting.

2. Managers submit a completed and signed Staff Member Requisition to the Compensation Department for verification of level and salary range. The manager attaches a job description if the position is new or if changes have been made to duties or responsibilities.

3. Requisitions must have one-over-one approval signatures.

4. Compensation forwards the verified requisition to the Staffing Department to begin the recruiting process.


Battelle의 채용절차는 우선 해당 부서에서 필요로 하는 직무의 내용, 자격요건, 직위 등을 Staff Member Requisition Form에 작성하여 채용 담당 부서에 이관하여 요청하게 된다. 물론 보상 담당 부서에서는 해당 직무의 급여수준을 책정하게 된다. 새로운 과업이거나, 과업이 변경되어 필요로 하는 경우에는 직무기술서를 첨부하게 된다. 채용과 급여 수준이 확정되면 채용 절차가 시작되게 된다.

채용 절차가 시작되면 다음과 같은 인적자원 공급원에서 찾게 된다. 즉, 인터넷과 같은 네트워크에 공고하거나, 광고, 모집 전문회사, 채용 박람회, 대학, 또는 AWU-NW라는 협회에서 모집을 하게 된다. 즉, 완전 공개 모집의 원칙을 고수하고 있다.

<도표 3-19> 채용공고 및 모집 방법

⼗ Networking

⼗ advertising

⼗ search firms

⼗ job fairs and outplacement program

⼗ College Relations

⼗ Association of Western Universities-Northwest(AWU - NW)


3. 보상(Compensation)

1) ETRI의 보상체계

보상은 일반적으로 급여, 수당, 활동비 및 기타 Fringe Benefits으로 구분할 수 있는데 ETRI의 경우, 급여 규정 2300 제 1 조부터 제 20 조에서와 같이 호봉별 고정 급여 체계를 이용하고 있다. 단지, 업적 성과급에 의하여 일부 차등이 있는 것으로 제도화되어 있는 것으로 나타났다. 역시 규정에 의한 관리 체계만을 명시하여 다분히 관료적인 운영을 하고 있음을 반영하고 있다.

2) Battlle의 보상체계

Battelle PNL Laboratory의 경우 보상에 대한 운영철학부터 명시하고 있다.(Manager's Guide to Compensation) 보상 철학의 내용을 요약하면 다음과 같다.

Philosophies of Compensation

1) Philosophy of integrity in our management

2) Philosophy by hiring exceptional people, providing them with the flexibility and support needed to their jobs, rewarding them appropriately

3) Philosophy to foster an environment of openness, candor, innovation, and professional growth.

Philosophies of Compensation

It is our policy that salaries are to be administrated equitably and in a manner that will attract, retain, motivate, and develop the highly qualified and exceptional staff members needed to achieve our mission and purpose.

Philosophy of integrity in our management


즉, 한마디로 말하여 유능한 인재에게 최고의 처우를 하기 위한 보상 철학과 정책을 세워 놓고 있다. 이를 보다 구체화하여 보상규정의 목표와 목적과 그리고 원칙 및 책임과 의무를 명기하고 있다.

대부분의 미국의 연구소가 그러하듯, 연봉제를 채택하고 있는 Battelle의 경우, 업적평가에 의하여 연구단위의 Level 1 Manager가 각급 연봉범위 내에서 책정하고 있다. 업적평가에 대하여는 다음에 설명하겠으며, 직무별 연봉 범위는 다음의 표와 같다. 업적 평가에 의하여 평점(Merit Point)을 기준으로 연봉이 정하여 진다.









<도표 3-20> Battelle의 급여 체계

Salary Structure and Salary Ranges

1996 Exempt Annual Salary Ranges

Scientists and Engineers

Level

Minimum

Midpoint

Maximum

*2150

*2140

2130

2120

2110

$67,900

$56,100

$47,800

$37,100

$28,900

$91,800

$75,800

$64,600

$50,100

$39,000

$115,700

$95,500

$81,400

$63,100

$49,100

*Includes Pathologists

1996 Exempt Annual Salary Ranges

Technical Specialists

Level

Minimum

Midpoint

Maximum

2340

2330

2320

2310

$46,100

$39,900

$34,400

$28,200

$57,600

$49,900

$43,000

$35,300

$69,100

$59,900

$51,600

$42,400
















1996 Exempt Annual Salary Ranges

Managers/Supervisors/Professionals/Administrative

Level

Points

Minimum

Midpoint

Maximum

47

46

45

44

43

42

41

40

39

38

37

36

35

34

33

32

31

30

1315-1388-1460

1183-1249-1314

1065-1124-1182

958-1011-1064

862-910-957

776-819-861

699-737-775

630-664-698

567-598-629

511-539-566

461-486-510

415-438-460

374-394-414

337-355-373

304-320-336

274-289-303

247-260-273

222-234-246

$104,900

$95,400

$87,000

$79,200

$72,400

$66,000

$60,200

$55,400

$51,200

$47,300

$43,900

$40,800

$37,900

$35,400

$33,000

$31,000

$29,000

$27,000

$131,100

$119,300

$108,800

$99,000

$90,500

$82,500

$75,300

$69,300

$64,000

$59,100

$54,900

$51,000

$47,400

$44,200

$41,300

$38,800

$36,200

$33,700

$157,300

$143,200

$130,600

$118,800

$108,600

$99,000

$90,400

$83,200

$76,800

$70,900

$65,900

$61,200

$56,900

$53,000

$49,600

$46,600

$43,400

$40,400


1996 Non-Exempt Weekly Salary Ranges

Technicians

Level

Points

Minimum

Midpoint

Maximum

3150

3140

3130

3120

3110

220-240-260

188-204-219

159-173-187

131-145-158

110-120-130

$640

$529

$437

$361

$299

$800

$661

$547

$452

$373

$960

$793

$656

$542

$448


Secretaries and Clerks

Level

Points

Minimum

Midpoint

Maximum

8

7

6

5

4

3

2

1

271-300-330

221-146-270

183-202-220

160-171-182

131-145-159

115-123-130

96-105-114

76-86-95

$541

$490

$442

$400

$362

$328

$298

$264

$676

$661

$553

$500

$453

$410

$372

$329

$812

$734

$663

$600

$543

$492

$447

$395


1996 Non-Exempt Weekly Salary Ranges

Secretaries and Clerks

Level

Points

Minimum

Midpoint

Maximum

7

6

5

4

3

221-246-270

183-202-220

160-171-182

131-145-159

115-123-130

$557

$514

$455

$424

$359

$696

$643

$569

$530

$449

$835

$771

$683

$636

$539


4. 경력관리(Career Development Program)와 교육훈련(Training & Educations)

1) ETRI의 경력관리와 교육훈련

ETRI의 경우, 경력개발 관리에 대한 자료를 찾기 힘들다. 단지 승진 요건에 호봉승급과 직급의 승격이 규정되어 있으나, 소(원)장 임의에 의하여 임의로 정할 수 있도록 하여, 소장이 바뀔 때마다 또는 수시로 그 기준이 변경될 수 있는 소지가 매우 높다. 또한 승진 기준이 인사고과, 상벌, 업적의 순위로 정하여져 있어 특정 과업수행(과업의 난이도, 기여도 등)과 관계없이 이루어질 수 있어 구성원의 불만이 클 여지가 다분하다. 이는 체계적인 평가기준과 경력개발관리가 되어 있지 않기 때문이라고 판단된다. 교육훈련의 경우, 체계적인 계획이 없는 것으로 판단되며 더욱이 경력개발과 무관하게 이루어지고 있다는 문제가 있다. 더욱이 연구소라는 특성을 볼 때, 계속하여 새로운 기술이 개발이 되고 각자가 새로운 분야에 대한 자기 개발을 충분히 하여야 함에도 불구하고 교육훈련체계가 제대로 되어 있지 못하다는 것은 문제가 다분히 있다고 사료된다.

2) Battelle의 경력관리와 교육훈련

Battelle의 경력개발 관리에 대한 자료가 체계적으로 되어 있기 때문에 <부록>에 첨부하니, 추후 참고자료로 삼기를 기대한다. 여기서는 간단하게 Battelle의 경력관리에 대하여 설명하도록 한다. Battelle에서는 개인의 욕구와 조직의 목표 달성이라는 두 가지의 논리를 일치시키기 위하여 체계적인 경력관리 체계를 마련하여 실시하고 있다. 직급별 요구조건을 사전에 명기하여 연구원이 사장이 되기까지 필요한 조건을 구체화(부록 참조)하여 제시하고 있다. 다음의 <표 3-19>는 이를 반영한 것이다.(부록 참조) 개인별로 자기가 개발하고 싶은 분야 또는 승진 경로를 미리 알고, 부서장과 인적자원 관리부서 교육훈련 부서의 지원과 충고에 따라 자신의 경력개발 프로그램을 입안하고 수행하고 있다.


<도표 3-21>Battelle의 직급별 직무능력 요구조건 개관


<도표 3-22> Battelle의 개인별 경력관리 프로세스

Where I an now?

1. Conduct Self-Interests: Skills, abilities, Interests, values

2. Examine Your Needs vs. Your Options

Where to do I want to be?

3. Identify Broad Career Goal

4. Select Areas in Which to Develop

How Do I get There?

5. Identify Roadblocks build on Strengths and Remove Obstacles

6. Identify Activities to Improve Developmental Areas

7. Identify resources for Implementing Activities

8. Develop Action Plan Specific Steps

9. Implement Plan


<도표 3-23> Battelle의 경력개발 경로 (연구원의 경우 예시)


5. 평가(Appraisal)

1) ETRI의 업적평가

ETRI는 인사고과, 업적평가에 의하여 평가체계가 마련되어 있다. 인사관리요령 2300의 제 7 장 인사고과에 명기되어 있는 내용을 살펴보면 다음과 같다.

인사고과의 항목은 업적, 능력, 태도로 되어 있으며, 보직자, 책임급, 원급이상, 기능직으로 구분하여 차상급자 3인이 순차적으로 평가하게 되어 있다. 원급과 기능직에 대하여는 동일한 항목에 의한 평가와 더불어 평가의견을 제출하게 되어 있다. 평가방법은 순위책정 방법으로 되어 있다.

한편 승격심사를 위하여 업적평가를 실시하고 있다. 연구·기술직과 행정직을 구분하여 평가항목을 책정하고 있다. 연구직의 경우, <도표 3-22>과 같은 항목에 의하여 업적 평가를 실시하고 있다.

승격에 있어 1997년과 1998년의 승격기준이 달라 매년 승격기준을 달리하고 있는 것으로 판단되며, 이는 중장기 인력관리체계가 없기 때문에 발생하는 문제라고 판단된다. (1997년, 1998년 승격 심사기준 참조) 특히 논문, 특허 프로그램의 3P에 의한 실적점수와 인사고과의 50%내, 과제책임경력 여부에 의하여 승격심사대상자를 선발하고 있다.

<도표 3-24> ETRI 연구부문 업적평가항목

구분

평가항목

가중치

부서장

원급이상

기능직

산출물

1. 논문 발표

평가단위당 기준점수 부과 후 점수 누진

2. 특허출원, 특허취득

3. 프로그램 등록

4. 기술이전

10

10

10

5. TD(TM 및 TDP)등록

5

5

5

소계

15

15

15

업무

수행도

6. 개인별과제실행목표달성도

10

5

10

7. 연구과제 기여도

20

5

10

8. 연구개발 수준

15

10

5

9. 연구개발의 독창성

10

10

5

10. 행정처리 업무 기여도

-

5

10

11. 기술지원 업무 기여도

-

5

10

12 부서 선택 기여도

5

5

5

소계

60

45

55

부가점

⼗ 중소기업기술지도

3

3

3

⼗ 연구성과 홍보

3

3

3


이상의 인사고과와 업적평가에 의하여 노출될 수 있는 문제점을 파악하여 보면 다음과 같다.

1) 인사고과의 업적평가의 내용이 실질적으로 중복되어 있다.

2) 인사고과의 순위책정은 구성원간의 경쟁심 위화감 조성의 소지가 있다.

3) 평가자가 동일인이므로 차상급자에 대한 불만이 있을 수 있다.

4) 승급심사의 경우, 논문과 실적 점수에 많은 비중을 두고 있어 연구원 본연의 업무인 연구개발보다 자격 갖추기에 급급할 수 있다.

5) 연구업무와 과제책임(PM)업무는 직종과 직급으로 다른 성격임에도 불구하고, 과책경력에 의하여 책임급 연구원 승진에는 문제가 있다고 판단된다. 즉, 책임급이 과체책임을 하는 경우 개인 능력 발휘에 한계가 있을 수 있다.

6) 논문심사의 기준이 모호할 수 있다. 논문 작성기여도, 논문의 질적 수준이 반영이 되지 않을 수 있다.

2) Battelle의 업적평가

Battelle의 경우 별도의 인사고과는 없으며, 단지 업적평가(Performance Appraisal)에 의하여 평가가 이루어지고 있다. 평가의 절차를 살펴보면 다음과 같다. 우선 ETRI와 다른 것은 정교한 직무기술서와 직무명세서가 확고히 마련되어 있어 이를 바탕으로 평가가 이루어진다는 점이다. 자세히는 Battelle의 "Guidelines for Performance Appraisal of Salaried Staff"을 부록에 첨부하였으니 참고하기 바람.

1 단계 : 과업 목적의 확인

⼇ 직무기술서의 연구단위의 목적을 근거로 하여 연구단위장과 함께 개인별 목적을 규명하여 기술한다.

⼇ 단위부서장과 연구원은 사전에 과업수행에 요구되는 주요요인을 분석하여 지표로 만들며, 개인별 과업 목적을 규명하는 단계에 활용하도록 한다.

⼇ 개인별 과업목적은 3-6가지 이내(6가지 넘지 않음)로 규명하도록 하여 과업의 질적 수준을 높이도록 한다.

⼇ 과업목적과 실천계획을 혼동하지 말고 목적을 확실히 규명하도록 한다.

2 단계 : 과업 목적 기술서 작성

⼇ 과업 목적 기술서는 구체적으로 작성하도록 한다.

⼇ 예를 들면, "I will/complete/the URA project/ by August 1/at a cost under $3,000 and 100 man-hours of labor/in such a manner that Jim Smith at URA is as satisfied with the results of this project as he was with the XA Project results."

3 단계 : 주요 성과 지표(Critical Performance Factors) 마련

⼇ 직종별 15개의 제시된 성과 지표를 참고로 하여, 3-6개의 성과 지표를 연구단위장과 합의하여 선택하도록 한다.

⼇ 성과지표의 수정 보완: 성공적 과업을 위하여 필요한 성과 지표를 연구단위장과 합의하여 수정 또는 보완한다.

⼇ 경우에 따라서는 제시된 15개의 성과 지표를 사용하지 않을 수도 있다.

⼇ HR 관리자는 특정 직군 및 직무에 요구되는 성과지표 마련에 적극적인 도움을 준다.

4 단계 : 성과 지표에 가중치 부여(Importance Weights)

⼇ 과업 목적과 성과 지표가 마련된 다음, 각 항목의 중요성을 감안하여 단위부서장과 협의하여 목적별 지표별 가중치를 부여한다.

⼇ 가중치 부여가 확인된 후 기입하고, 담당자와 단위부서장이 공동 사인한다.

5 단계 : 검토와 지도

⼇ 단위부서장은 지속하여 과업 담당자와 접촉하여 과업 목적과 성과 지표를 검토한다.

⼇ 단위부서장은 이 과정에서 담당자의 수업수행의 목적 타당성, 성과의 달성 가능성을 검토하고 담당자에게 피드백 한다. 즉 Informal "walk-around Management"에 의한 지도를 함으로써 개인성과 제고와 생산성 향상을 할 수 있도록 조력을 다한다.

⼇ 단위부서장은 과업 수행중의 평가 내용을 기간별로 책정하여 공식적으로 기입하여 두도록 한다. 이 경우 최근에 접한 담당자의 성과에만 근거하여 평가하지 않도록 한다.

6 단계 : 업적평가기술서 작성

⼇ 완료시기: 업적평가서는 담당자와 협의하여 보상(Merit Salary) 책정 완료 이전에 완성하도록 한다.

⼇ 업적평가에는 과업수행 동료 또는 상급자의 의견을 반영한다. 또한 담당자가 다른 프로젝트에 4개월 이상 참여한 경우에는 해당 부서장의 평가서를 첨부하여야 한다.

⼇ 평가항목이나 목적 이외에 중요한 추가 내용을 부기하도록 한다.

⼇ 평가항목을 합산하여 총 평가 점수를 산정 한다.

⼇ 또한 개인별 강점과 개발하여야 할 사항을 기입하여 개인별 교육 훈련에 반영될 수 있도록 한다.

⼇ 담당자에게 평가 결과 고지 전에 평가자는 담당자 참여 프로젝트의 단위부서장과 자신의 차상급자(이들을 reviewing manager라 함)에게 먼저 검토 승인을 받아야 한다.

7 단계 : 업적평가토의(the Formal Performance Appraisal Discussion) 실시

⼇ reviewing manager의 검토 승인을 받은 후, 단위부서장은 담당자와 업적평가결과에 대한 개인별 토론회를 가져야 한다.

⼇ 토론의 내용은 평가에 대한 것이어야 하며, 구체적이어야 한다. 즉, 문제해결, 향후 계획과 일정 등에 대한 것이어야 한다.

⼇ 토론 후에는 담당자가 토론 결과에 대한 사인을 하여야 한다. 평가결과와 토론 내용 자료는 양자가 복사하여 한부씩 보관하고, 원본은 Compensation Department에 제출하여야 한다.

⼇ 담당자가 평가결과에 불만이 있는 경우에는 평가서 하단에 기입하여 상위직급자가 해결하여 주도록 한다.

8 단계 : 평점(Merit) 결정

⼇ 평점산정기준과 평가 결과를 바탕으로 부서장은 The Battelle Columbus Division의 급여계획과 관리 프로세스를 참고하여 적정 급여를 책정한다.

⼇ 급여 책정에 있어 담당자와 협의 토론을 하도록 한다.

이상에서 보는 바와 같이, 평가는 단지 상급자와의 충분한 토의과정을 거쳐 개별 담당자 스스로가 자율적으로 과업에 충실하도록 현성하고 있음을 알 수 있다. 평가 항목은 아무리 객관화하더라도 문제의 소지는 항상 있기 마련이므로 평가자와 피고과자의 충분한 협의 과정이 요구되며, 평가자의 사적 감정이 배제될 수 있도록 하여야 한다. 우리 나라 대부분의 기업이나 연구소에서는 고과 항목만을 가지고 객관화하겠다고 하고 있으나 그보다도 우선 평가 절차에 객관성과 투명성이 있도록 하는 것이 더욱 바람직하다고 본다. 또한 과업수행과 조직전체의 목적이 충분히 달성될 수 있도록 개인별 과업 목적과 지표를 마련하는 것이 우리 나라 조직의 획일적 관리와 커다란 차이라 할 수 있다. 또한 인사고과와 업적평가 태도평가를 전부 실시하고 있는 우리 나라의 조직은 단순히 관리를 위한 관리의 목적에 있는 평가라 사료되며, 업적과 보상이 직접 연결된 미국의 경우와는 판이한 성격을 지니고 있어 개선이 요구된다고 판단된다.

<도표 3-25> Battelle의 업적 평가의 처리 절차

제 4 장

Benchmarking 비교 분석결과 시사점

제 1 절 비전과 전략 Benchmarking 시사점

제 2 절 조직구조 Benchmarking 시사점

제 3 절 인적자원관리 시스템 Benchmarking 시사점



제 4 장 Benchmarking 비교 분석결과 시사점

본 연구에서는 ETRI가 내포하고 있는 제반 문제점을 파악하고 사전적인(ex post or Preliminary) 개선 방향을 제시하는 것이 주목적이다. ETRI의 제반 문제점 중에서 본 연구가 다루고자 하는 것은 비전과 전략부문의 방향성, 조직구조, 인적자원 관리체계를 중심으로 분석하여 보고자 한다.

제 1 절 비전 및 전략 Benchmarking 시사점

어떠한 조직이던 경쟁력 제고가 제일 우선이라고 판단된다. 특히 정보통신산업의 환경 변화를 고려하면 이에 속한 조직의 경쟁력 강화는 필수 불가결한 것이다. 경쟁력 강화의 시작은 그 조직이 나아갈 방향을 정하게 되는 비전과 전략에 의하여 시작된다. 본 연구에서 벤치마킹 대상으로 한 연구소와 ETRI를 비교 분석하면 다음과 같다.

<도표 4-1> 비전·전략의 비교분석


ETRI

AT&T

Lucent

Laboratory

NTT R&D

Center

Battelle

Institute

1. Vision 제시 여부

O

O

O

O

2. Mission 제시 여부

X

O

O

O

3. 추구가치 제시여부

O

O

O

O

4. 전략목표 제시여부

O

O

O

O

5. 시간: 미래지향성

X

O

O

O

6. 공간: 시장과 고객

X

O

O

O

7. 지역: 국제화

X

O

O

O

8. 비전과 전략 일관성

X

O

O

O

9. 전략과 지표 일관성

XX

O

O

O

10. 환경변화 적합성

XX

O

O

O

11. 비전의 실천 가능성

X

O

O

O

12. 비전의 구체화

X

O

O

O

13. 경영에 반영 적합성

X

O

O

O


위의 비교분석의 구체적인 내용은 제 3 장에서 밝혔으므로 여기서는 생략한다. ETRI와 AT&T Lucent Technology, NTT R&D Center, Battelle Institute를 비전과 전략 부문에서 비교 분석한 결과 다음과 같은 시사점을 얻을 수 있다.

1) 전반적으로 비전과 전략 수립에 있어 체계성이 결여되어 있다.

2) 세계 초일류 선진 연구소라는 명분만 있지 구체적인 비전이라고 엄밀히 말하기는 어렵다. 즉, 어떻게 무엇을 통하여 선진 연구소가 되겠다는 구체적 전략이 뒷받침되고 있지 못하다.

3) 미래지향성이 구체화되어 있지 못하다. 미래에 대한 변화에 대응하여 언제 어떻게 사업을 전개하겠다는 의지의 표명이 없다.

4) 구성원이 가져야 할 가치의식과 대외적인 업무를 처리함에 있어 경영의 철학이 되어야 할 가치체계의 제시가 없다.

5) 결국 시장변화를 선도하여 고객 지향적 경영을 하여야 하는 것은 어느 조직이나 당연한 귀결이면서 이에 대한 인식조차 되어있지 못한 실정이다.

6) 타 외국의 연구소들이 국제화, 전략적 제휴, 등의 모습을 갖추면서 경쟁력 제고의 노력을 하고 있으나, ETRI에서는 이러한 측면을 전혀 찾을 수 없다.

7) 비전과 전략이 일관성이 없다. 즉, 조직과 개인의 양분론적인 입장을 취하고 있어 일체감을 조성할 수 없으며, 연구소의 핵심인 창의성을 발휘할 수 있는 근거를 제시하지 못하고 있다.

8) 성과 지표가 3P 중심으로 되어 있어 진정한 비전과 전략을 위한 성과 분석이 되어 있지 못하다.

9) 환경변화에 대응한 비전과 전략경영 체제가 매우 미흡하다.

대안을 제시하기보다는 비전 수립과 전략경영 체제 돌입에 만전을 기할 수 있도록 처음부터 다시 시작하는 자세로 돌아가야 할 것으로 판단된다.

제 2 절 조직구조 Benchmarking 시사점

전략에 의하여 조직구조는 형성된다. 앞서 분석한 바와 같이 타 연구소의 경우에는 전략과 비교적 일치되는 조직구조를 형성하고 있다. 조직구조는 사업의 성격에 따라 규명되기도 한다. 즉, 부가가치 중심의 고객지향성을 갖추고자 하는 조직과 순수 생산에만 몰입하고 있는 조직에는 커다란 조직구조의 차이를 나타낸다. 하지만, 같은 구조를 형성하고 있다 하더라도 의사결정 과정과 경영층의 관리스타일에 따라 다른 운영방식이 형성된다.

ETRI와 AT&T Lucent Technology, NTT R&D Center, Battelle Institute를 조직구조 측면에서 비교하여 보면 다음과 같다.

<도표 4-2> 조직구조의 비교분석


ETRI

AT&T

Lucent

Laboratory

NTT R&D

Center

Battelle

Institute

1. 조직의 형태

기계/전문

관료구조

사업부/

애드호크러시

사업부/

전문관료구조

사업부/

전문 관료제

2. 조정 매카니즘

직접감독

상호조정

표준화

표준화

3. 조직의 핵심부문

경영층

연구부서

운영부서

운영부서

연구부서

관리부서

4. 전문화의 정도

낮은 전문화

수평 전문화

수직/수평

수평/수직

전문화

5. 교육훈련의 필요성

낮음

중간

관리교육

관리교육

6. 행동의 공식화

높음

낮음

높음

비교적 높음

7. 유기적 의사결정

관료적

유기적

관료적

유기적

8. 조직단위의 기준

기술과목

고객과 시장

시장과 기술

시장과 고객

9. 단위규모

상부 넓다

세분화

하부 넓다

균등

관리와 연구

상하부 좁다

10. 계획과 통제체제

통제중심

제한범위계획

전략계획

계획과 성과위한 통제

제한된 범위

11. 횡적 연결

거의 없음

사업내 빈번

선택적 빈번

선택적 빈번

12. 관리시스템

규제적

비규제적

복잡하고

비교적 규제

복잡하고

비규제적

13. 환경인지도

단순 안정

복잡 동태적

제한적 다양

제한된 다양

14. 권력

경영층

관리직

전문직

중간관리

전문직

경영층


비록 충분한 자료에 근거한 것은 아니지만, 유추하여 보건데, 위의 비교표에서 보는 바와 같이, 조직구조의 운영에 있어 커다란 차이가 몇 가지 나타나고 있다. 이를 요약하여 제시하면 다음과 같다.

1) 외국의 주요 연구소들은 모두가 사업부의 공통된 특성을 지니고 있다. 즉, 연구소의 비전과 전략 방향이 고객 중심으로 되어 있기 때문에, 그에 맞는 조직구조를 형성하고 있는 것이다. 반면, ETRI의 경우, 기술분과별로 조직구조가 형성되어 고객 또는 시장보다는 내부의 사람 중심으로 구조를 형성하고 있다.

2) 관리 조정 매카니즘도 ETRI의 경우 사람에 의한 관리를 위한 관리로 형성되어, 많은 직책이 형성되고 있는 반면, 타 연구소의 경우, 업무 처리가 표준화되어 있는 것으로 판단된다. 조직도의 제시는 불가능하였지만, Battelle의 PNL의 경우, 인터넷에 모든 관리 매뉴얼과, 문서 작성 매뉴얼, 프로젝트 관리 매뉴얼 등을 제시하여 관리 업무의 표준화를 기하도록 하고 있다. 특히 연구소의 연구 업무가 중핵을 이루게 되는데, 연구의 기본 속성은 자율과 창의를 존중하여야만 산출물을 제대로 얻을 수 있다고 볼 때, 현재와 같은 조직 운영은 많은 문제가 있다고 판단된다.

3) 조직의 핵심부문이 ETRI의 경우, 상위 직급으로 갈수록 높아지는 경향이 있다. 즉, 권한 위임이 되어 있지 않다는 것이다. 타 연구기관의 경우에는 사업운영 부서와 연구 부서에 권한 위임이 되어 핵심역할이 하위 위임되어 있다.

4) ETRI의 경우 기계적 관료조직과 전문적 관료조직이 혼합된 형태를 취하고 있어 전문화를 기할 수 없도록 되어있다. 이는 후술하겠지만, 특히 성과 측정에 있어 양적 기준이 되는 3P평가로 전문화를 오히려 저해하고 있다. 그러나 조직분화가 기술단위로 세분화되고 있어 나름대로 전문성을 살릴 수 있는 조직도를 형성하고 있지만, 이 경우 관료제의 병폐인 중간관리의 비대화를 초래한다 병리현상이 초래되고 있다. 반면, 타 조직의 경우에는 수평적 전문화를 도모할 수 있도록 연구 부서의 경우 애드호크러시 또는 사업부의 형태를 취하고 있다.

5) Lucent Technology의 경우 관리부문은 사업부 형태를, 연구부문은 애드호크러시를 택하고 있는 것으로 판단되며, NTT의 경우 관리는 사업부제를 택하고 연구는 전문 관료제를 택하고 있으며, RTI의 경우에는 관리는 전문 관료제를 연구는 사업부제를 택하고 있는 것으로 판단된다. 이는 나름대로의 특성을 반영한 것으로 보인다. 즉, Lucent의 경우, 시장 중심의 사업부를 택한 것은 고객만족을 통한 부가가치 창출과 TQM의 관리운영체제를 도모하는 것이며, ATT의 경우에는 시장중심의 사업부를 택하면서도 연구 부서 내부의 위계와 집단 의사결정을 도모하기 위한 전문 관료제를 택하고 있다. 반면 RTI의 경우, 전적으로 상업 중심(Private Commercial)의 연구소로서의 특성이 반영되어 관리부문은 전문관료제를 택하고 있지만, 연구부문은 사업부의 구조를 형성한 것으로 보인다. 이는 단적으로 말하여 그 조직이 지니고 있는 특성과 조직문화의 산물이 조직구조로 나타난 결과로 볼 수 있다.

6) 조직운영의 획일성을 강조하는 관리 체제를 지니고 있는 ETRI의 경우, 연구원의 다양성과 창의성을 존중하여 이를 유지 발전시킬 수 있는 교육의 필요성이 상대적으로 낮을 수밖에 없다. 단지 승진을 위한 교육을 받으려는 현상이 나타나고 있다. 그러나, ATT 또는 Battelle 연구소의 경우, 연구 부서의 운영이 애드호크러시의 형태를 취하고 평가 체제도 개인별 업적 평가로 되어있다 보니, 스스로 교육 훈련을 통한 자개 개발에 노력하고 있는 것으로 보인다.

7) 의사결정 과정 역시 관리 층이 비대한 ETRI의 경우, 관료적 의사결정이 이루어지고 있으나, 미국의 연구소의 경우에는 연구단위의 유기적 의사소통에 의한 결정이 이루어지고 있는 것으로 판단된다. 반면 NTT의 경우 집단 의사결정을 유도하기 위한 조직구조를 형성하고 있어 비교적 관료적 의사결정이 이루어지고 있다고 판단된다. 즉, 같은 조직구조를 형성하더라도 운영을 어떻게 하느냐에 따라 의사결정 방식이나 행동양식이 다르게 나타남을 알 수 있다.

8) 이와 같은 조직구조의 운영은 전략부문에서 외부 환경변화를 어떻게 인지하였는가가 간접적으로 반영되는 결과로 볼 수 있다. 즉, 기계적 또는 전문적 관료제의 성격을 보이고 있는 ETRI의 경우에는 환경변화를 비교적 안정되고 단순하게 인지한 것이 조직구조에 반영된 것으로 판단된다. (말로는 변화가 심하다고 하지만. . .)

제 3 절 인적자원 시스템 Benchmarking 시사점

인적자원 관리시스템은 구성원이 효율적으로 생산성을 발휘할 수 있도록 지원하여 주는 시스템이다. 본 연구에서는 Battelle 연구소와 ETRI의 인적자원 관리체계를 상호 비교함으로써 앞으로의 방향성을 찾고자 하였다.

<도표 4-3> 인적자원 관리 시스템의 비교분석


ETRI

Battelle

1. 조직설계 철학/정책

없음

비전/전략과 완벽한 일관성

2. 조직설계 단위

사람

철저한 직무

3. 조직설계 원리와 평가의 적합성

설계원리가 없음으로 평가가 다분히 경영층의 자의적

설계원리와 적합하고 성과 제고 중심의 평가

4. 채용 배치의 철학

없음

비전/전략과 일관성

5. 채용절차의 합리성

규제적

체계적 절차

6. 채용방법의 다양성

한정적/제한적

공개/다양

7. 배치전환 합리성

규제적

공개된 절차

8. 보상 철학

없음

비전/전략과 일관성

9. 업적반영 차등보상

승급 또는 승진반영

급여에 반영(연봉제)

10. 경력관리제도 유무

없음

체계적/개인별 CDP마련

11. 교육훈련 체계성

없음

CDP와 연계

12. 고과의 객관성

너무 객관화하려는 경향

기준만 제시

13. 고과의 과업적합성

퇴색되고 있음

적합한 운영

13. 고과절차 타당성

상급자의 주관

의사소통에 의한 결정

13. 고과의 합의성

없음

의견 충분히 반영

14. 고과의 반영

제한적

모든 구성원의 급여에 반영


Battelle의 내부자료와 ETRI의 인적자원 관리시스템 측면에서 비교 분석한 결과 다음과 같은 판단을 할 수 있었다.

1) 한마디로 제일 큰 차이는 ETRI의 경우 인사조직 철학이 없다는 것이다. 인적자원 관리의 철학이 없다보니, 관리, 통제, 중앙집권적 의사결정에 의한 인적자원관리가 이루어지고 있다는 점이 제일 큰 문제라고 판단된다.

2) 이는 경영비전과 전략 측면에서 경영철학의 부재가 초래한 결과로서 모든 인적자원 시스템에 일관성을 상실하고 있다고 판단된다.

3) 3장 3절에서 비교적 자세히 기술하였으므로 여기서는 생략하겠으나, 인적자원 관리시스템의 운영과 절차, 반영 등에 있어 체계적이지 못하고 일관성 결여가 조속히 시정되어야 할 것으로 판단된다. 즉, 대대적인 전략과 조직에 대한 자체적 진단에 의하여 한가지씩 해결하여 나가도록 하여야 할 것이다.

제 5 장

종합결론

제 5 장 종합 결론

WTO체제 이후, 개방화로 경쟁체제의 돌입으로 선진외국 연구소는 업종간 전략적 연계와 제휴로 경쟁력 강화에 힘쓰고 있다. 후발개도국에서도 국가의 기간산업으로 육성 발전시키기 위한 연구개발에 주력하고 있다. 또한 국내 정보통신 사업자들은 연구개발 부문에서의 자생력을 키우려는 움직임이 활발하다. 이러한 상황에서 발상의 전환을 통한 연구개발의 경쟁력을 강화하고 이 업종간의 공동연구를 수행하고, 시장 지향적, 고객 지향적 연구개발을 하여야만 할 시점에 와있다고 판단된다. 또한 연구기관 내부에서는 경쟁의 논리, 자율과 다양성의 논리가 보장된 가운데에서 창의적인 개발연구 분위기를 조성하여야 한다.

본 연구의 대상인 ETRI(한국전자통신연구원)는 내부에 많은 문제점을 내포하고 있다. 이러한 문제를 개선하기 위한 시작으로 주요 선진 외국 연구소를 대상으로 한 사전적 벤치마킹을 실시한 결과 다음의 사항을 중점적으로 개선하는 것이 타당하다고 판단된다.

첫째, 체계적인 전략적 비전을 수립하여 경영 전반에 반영하여 구성원 모두가 미래지향적 과업 추진을 할 수 있도록 하여야 한다.

둘째, 조직구조의 과감한 개편을 통한 인적자원의 낭비 요소를 없애고 관리의 효율성을 기할 수 있어야 한다.

셋째, 인적자원 관리시스템의 대대적인 정비로 인사조직 철학을 마련하여 그 틀 안에서 구성원이 자율적 관리와 연구활동을 할 수 있도록, 평가시스템, 경력관리시스템, 보상시스템 등의 제도적 장치가 재정비 또는 수립되어야 한다.

넷째, 고객 지향적 마인드와 행동을 반영할 수 있는 경영이 되어 자생력 확보에 노력하여야 한다. -ETRI의 무궁한 발전을 기원하면서 -





주요(최우수) 정보통신 연구기관의 경영관리 체계 현황분석

























부 록

Battelle

1.GUIDELINES

For Performance Appraisal of Salaried Staff

2.CAREER DEVELOPMENT GUIDE





Table of Contents

BATTELLE PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM OVERVIEW

ADMINISTRATIVE STEPS

TIVESSTEP 1: ESTABLISHING WORK OBJEC

A. Establishing an Individual's Appraisal Cycle

B. Exceptions to the Normal Appraisal Cycle

C. Major Work Objectives

D. Writing Objective Statements

E. Critical Performance Factors

F. Importance Weights

G. Objectives Review and Sign-Off

STEP 2: FOLLOW-UP COACHING

STEP 3: COMPLETING THE PERFORMANCE APPRAISAL FORM

A. When to Complete

B. Multiple Input Into the Appraisal Form

C. The Appraisal Form Process

D. Appraisal Comments

E. Overall Performance Rating

F. Strengths and Developmental Needs

G. Approvals

STEP 4: CONDUCTING THE FORMAL PERFORMANCE APPRAISAL DISCUSSION

A. Appraisal Discussion

B. Staff Member Signature and Form Disposition

C. Staff Member Comments

STEP 5: DETERMINING MERIT INCREASES AND CONDUCTING THE SALARY DISCUSSION

A. Merit Increase Determination

B. Salary Discussion

SUMMARY


Table of Contents (Continued)

APPENDICES

APPENDIXⅠ. SALARY PLANNING AND ADMINISTRATION

APPENDIXⅡ. PRIMARY TASKS BY JOB CLASS

APPENDIX Ⅲ. CRITICAL PERFORMANCE FACTORS

APPENDIX Ⅳ. GROUND RULES FOR PERFORMANCE APPRAISAL

APPENDIX Ⅴ. PERFORMANCE APPRAISAL FORM

LIST OF FIGURES

FIGURE 1. FIVE STEPS IN THE PERFORMANCE APPRAISAL PROCESS

FIGURE 2. A DELINEATION OF APPRAISAL CYCLES

BATTELLE

PERFORMANCE

APPRAISAL

SYSTEM

The Battelle Performance Appraisal System is part of an overall effort to ensure topquality performance and leadership at Battelle now and in the future. This appraisal system supports three primary tasks: (1)improving both individual and organizational productivity. (2)reinforcing good management practice, and(3) enhancing leadership.

It does so by asking managers to

1.Establish individual performance objectives and responsibilites that communicate performance expectations.

2.Provide each staff member ongoing feedback and coaching to improve performance and reward achievement.

3.Document overall performance during the appraisal cycle and counsel individuals on how to solve problems and improve performance.

This handbook is intended to be used as a step-by-step manual. The five interrelated administrative steps comprising the Battelle Performance Appraisal System are portrayed on pages 2 and 3. Each administrative step is then fully described in subsequent sections of the manual.

It is hoped that managers will use this manual as a reference tool when they need information concerning administrative procedures or help in preparing for a performance planning or review discussion.

ADMINISTRATIVE

STEPS

The performance appraisal process consists of five interrelated steps. as described below and represented in Figure 1 on the next page

Step 1 : Establishing work objectives creates a common understanding between a manager and staff member regarding what work is to be accomplished and how that work will be evaluated.

Step 2 : Follow-up coaching provides regular feedback to the staff member to (1)clarify/modify performance expectations.(2)correct less-than-acceptable performance as soon as it is noticed. and (3) reward superior performance through recognition and praise.

Step 3 : Completing the performance appraisal form provides the basis for formal appraisal by using the objectives established in Step 1 and the performance observed and documented in Step 2.

Step 4 : Step Conducting the formal performance appraisal discussion based on the completed and approved appraisal form provides a formal avenue of communication between the manger and the staff member.

Step 5 : 1Determining merit increases and conducting the salary discussion. based on the formal performance appraisal form and salary planning guidelines. rewards the staff member's contribution with an appropriate salary increase.


C. Major Work Objectives

■ Establishing Performance Objectives

the first step in establishing work objectives involves the manager and staff member reviewing the staff member's job description and work unit

objectives. They then jointly determine the tasks/projects that the staff member anticipates accomplishing. Work objectives for these tasks/projects are then documented on the performance appraisal form in Column 1. "Work Objectives". on page one. If 4more than five objectives are planned. a "work objectives continuation sheet" may be used to supplement page one of the appraisal form.

■Focus on a Few Objectives

It is important to resist the temptation to document everything that an individual would like to accomplish during the coming appraisal period. If too many objectives are set. most people tend to focus on the objectives rather than the work; thus either nothing is accomplished or the quality of work suffers. Therefore. Therefore. staff members and managers are encouraged to focus on only three to six objectives that important to help the work group accomplish its mission.

■Objectives and Action Plans Are Different

It is also important to distinguish clearly between objectives and the action plan required to accomplish them. An objective is the desired end product or result. An objective statement specifies what this end result will be and what time and resource constraints affect the quality or quantity of the result. An action plan. on the other hand, specifies how the staff member plans to go about accomplishing the objective and what support is needed to provide the desired level of quality or quantity.

D. Writing Objective Statements

To help measure performance. the objective statement must be measurable. controllable. time-bounded. and verifiable. Objective statements are generally short; identify a single key result: include a description of expected quality and/or quantity of output: and specify limitations of time and resources. Thus, Objective statements are normally structured in the following format:

"I will/action word/key result/target date/resource constraints/expected quality or quantity of output."

An example would be:

"I will/complete/the URA project/by August 1/at a cost under $3,000 and 100 man-hours of labor/in such a manner that Jim Smith at URA is as satisfied with the results of this project as he was with the XA project results."

E. Critical Performance Factors

■ Establishing Critical Performance factors

A critical performance factor is a type of performance objective that describes how the staff member is expected to perform the job. Because critical


performance factors deal with such things as leadership, teamwork, and productivity. they are less likely to be objectively quantifiable. However, 15 critical performance factors have been identified, and relative standards established, for use in appraising performance. These factors appear on page 3 of the Performance Appraisal Form and examples of different performance levels for each of these factors are provided in Appendix Ⅲ of this Guide.

■ Jointly Select Three to Six Factors

To establish critical performance factors. the manager and the staff member review the list of factors and agree on three to six factors that are critical to success in the staff member's job. These factors are then documented in Column I, page two, "Critical Performance Factors". on the appraisal form. Certain performance factors are implied by the very nature of the position; anyone with managerial or supervisory responsibility, for example. would have "human resource management" as a critical performance factor.

■ Modifying/Adding Critical Performance Factors

This list of 15 factors does not include every factor that could be critical to performance in every job. but does list those that are commonly held to be important to most jobs. Therefore. managers and staff members may choose listed factors but delete descriptors that are not pertinent to the individual's job, or they may add performance factors they mutually agree are critical to success. Factors used should be documented in Column I. page 2, of the Performance Appraisal Form.

■ Not Useful for All Jobs

Some jobs do not require the use of critical performance factors. These are jobs in which interaction with others has little, if any, impact on the product or services produced. This type of job is more appropriately measured using only output or task performance measures. In these cases, managers and staff members may choose to omit critical performance factors.

■ Help in Determining/Using Critical Performance Factors

The Human Resources staff can help in determining whether critical performance factors should be used and can also help in establishing which factors are important for a specific job or job family.

F. Importance Weights

After all major work objectives and critical performance factors have been established. the staff member and the manager may mutually establish the


relative importance of these factors and objective and This is normally accomplished by taking 100 percent and dividing it to express the relative importance of each major work objective and critical performance factor.

G. Objectives Review and Sign-Off

After the staff member and supervisor have established and documented an initial set of work objectives and critical performance factors, the forms are


then signed and forwarded for one-over-one line manager approval. It is important to note that the performance objectives established in this step may be modified by mutual consent of the staff member and supervisor if the staff member's work assignments and priorities change.


approvals and has been signed by the staff member. If an approved appraisal form and status change form cannot be completed by the due date for a specific reason, the manager should contact a Compensation Advisor and indicate when the appraisal will be completed. Repeated failure of a supervisor to meet appraisal due daies should be noted in the supervisor's performance appraisal under the required critical performance factor "Human Resource Management." If staff member merit increases are delayed due to a supervisor's negligence.the supervisor's ment increase may be delayed a time equivalent to the staff member increase delay.

Retroactive salary increases are not to be given. Exceptions to this policy require the approval of the Vice President of Human Resources.

B. Multiple imput into the Appraisal Form

Before completing an appraisal form. the manager should review any documentation of the staff member's performance during the past appraisal cycle. The manager should also solicit additional imput from other individuals for whom the staff member has worked. As a general rule. if any individual has worked for another manager for four months or more of the appraisal period. a formal written appraisal of performance is prepared by the project manager as a supplement to the formal written appraisal prepared by in line manager. In these cases. the project manager also signs the appraisal prepared by the line manager, signifying that he or she has reviewed the appraisal and has had imput into the final overall performance rating.

If the staff member was assigned to a project manager for less than four months. line managers are encouraged to solicit informal imput from project managers. This imput should then be factored into the line manager's formal appraisal of the staff member's performance.

C. The Appraisal Form Process

■Staff Member Input

After reviewing imput from other managers and examining other documented performance records for the staff member, the manager reviews Column I of the appraisal form to ensure that the staff member's major work objectives and critical performance factors are fully reflected for the appraisal period. the manager then gives the staff member a copy of the form with Column I completed and invites the individual to add any additional objectives that he or she feels are important to an accurate appraisal. The staff member is also asked to document results achieved in each performance area.

■Performance Documentation and Rating

After considering the staff member's input, the manager finalizes the data in Coulmns I and Ⅱ of the appraisal form. documenting specific examples


of results achieved and performance in each critical performance factor. The manager then has the option of assigning evaluation ratings for each objective and performance factor.

D. Appraisal Comments

The appraisal comments space should be used to document relevant additional information or perceptions not adequately documented elsewhere


in the appraisal It is particularly important to document examples of performance that illustrate the staff member's overall performance rating which are not refiected in the description of major work objectives or critical performance factors.

E Overall performance Rating

■Overall Rating

After the manager has documented specific examples of performance and. if desired. rated all critical performance factors and objectives. he or she


assigns an overall performance rating by circling the "overall performance rating" that most closely describes the staff member's overall level of performance throughout the appraisal cycle. If a staff member has worked for different supervisors during the appraisal cycle, the overall rating is a composite derived from all supervisors for whom the staff member worked.

■Rating Staff New to the Job

The overall rating should reflect the actual level of results achieved throughout the appraisal period. This overall rating is an assessment of how the staff member is performing all responsibilities associated with his/her job compared to the performance expected of a "fully experienced and qualified" individual. Thus a staff member could have met all performance expectations during the appraisal cycle but not be fully functioning at an overall satisfactory level. This primarily will occur in instances where an individual is new to the job. In order to not penalize staff members new to the job for their inexperience. an overall rating of "3N" may be assigned to a staff member who has been in a current position for less than one year is performing in a satisfactory manner. but does not yet meet the performance expected of a fully capable and experienced staff member in the position.

■Common Rating Errors

When rating overall performance, managers are cautioned not be let the projected salary influence the staff member's overall performance rating. Managers should also resist the tendency to decide on the salary increase that they want to award an individual and then to assign an overall performance rating that justifies this amount. Merit increases are used to reward good performance but must also equitably reward the differing levels of contribution each staff member makes.

Appendix Ⅳlists other common rating biases that each manager needs to be aware of and avoid when filling out the performance appraisal form and rating overall performance.

F. Strengths and Developmental Needs

The objective of this section is to develop action plans based on the performance documented in earlier sections of the appraisal. These plans should improve performance on the current job by capitalizing on a staff member's strengths and by strengthening areas where development is needed.

To identify a staff member's strengths and developmental needs, the supervisor should examine the objectives and critical performance factors


which were performed either very well or not well at all. The staff member's technical. interpersonal, communications. management, personal, or administrative skills that represent strengths or developmental needs can then be identified. The primary task listings for the various job classes (provided in Appendix Ⅱ) may also help to identify areas of strength and developmental need.

Each area of strength or developmental need should have a recommended plan of action that could include training, on-the-job assignments. etc., that would enhance performance on the current job. These plans could then be included in the performance objectives for the next appraisal cycle.

G. Approvals

After the appraisal form has been completed, but before is has been reviewed with the staff member, it is forwarded to the reviewing


manager for approval and signature. Any project manager for whom the individual worked for four months or longer during the past appraisal period should also sign the form, signilfying that he or she has reviewed and has had imput into the final rating. If the overall performance rating assigned the staff member on the appraisal form is consistent with the salary plan. final approval of the form and rating is given by the reviewing manager. If the overall rating differs from the salary plan, then acknowledgment of the rating by the manager one level above the reviewing manager is required with the minimum level of required approval being the appropriate section/support group department manager.


APPENDIX Ⅲ. CRITICAL PERFORMANCE FACTORS

Knowledge of Work

Written and Oral Communication

Problem Analysis and Judgment

Personal and Organizational Planning, Organizing, and Controlling

Individual and Organizational Initiative

Interaction. Cooperation, and Teamwork

Leadership

Human Resource Management

Client Orientation

Safety Conduct

Work Quality

Productivity/Quantity of Work

Administration

Innovation and Marketing Insights

Performance Stability and Adaptability


APPENDIX Ⅰ

Salary Planning and

Administration

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The Battelle Columbus Division (BCD) salary administration program is based on a "pay for performance" philosophy. This implies that staff members with consistently higher performance ratings should be paid more than those performing at lower performance levels. The success of a "pay for performance" program depends on the commitment of managers to measure performance and to administer salary increase guidelines consistently and equitably throughout the organization.

Salary increase guidelines are established using performance ratings. position in salary range. and variable timing. Theses guidelines are provided to help managers plan individual salary increases and manage their overall salary budget. Theses guidelines are also designed to : accelerate the movement of salaries to midpoint for overall good performers who are low in the range; slow the rate of salary growth for staff who are above midpoint and lower in overall performance level ; maintain a market competitive salary relationship so that staff are appropriately compensated.

At BCD, the minimum of the salary range is the minimum value that is to be paid to the staff member in that job title. Staff members should not be paid below the minimum of the salary range unless there is documented unsatisfactory performance. If a staff member's salary falls below the minimum of the salary range and the performance is satisfactory or higher. then the staff member's salary should be brought within the salary range during the year.

The midpoint of the salary range is the projected market average for the job at July 1. therefore, managers should strive to pay staff members who are performing all job responsibilities in a fully "satisfactory" manner a salary near the midpoint of the range.

The maximum of the salary range is the maximum value that Battelle is willing to pay for that particular job and is approximately 20 percent above the market average for that job. Staff members should not be paid above the maximum of the salary range for their job title. A staff member at the top of the salary range should have exhibited long-term. consistent "outstanding" performance that justifies a salary substantially

above the market average for the job. Costs of salaries above the maximum are unallowable expenses for government contract reimbursement.

The supervisor recommends an appropriate salary increase based on the

individual's overall performance rating as shown on the performance appraisal form and according to merit increase guidelines.

A. Salary Planning

In October or November of each year, the Compensation Department publishes salary planning instructions and guidelines for the coming year that include merit budget guidelines for the various work classifications (exempt. nonexempt. and hourly) Managers are requested to do three things:

⼘ forecast the anticipated performance level of staff members for the performance cycle.

⼘ Use the matrix guidelines to project the merit increase based on the projected performance level, the staff member's position in the salary range. and the time since the last salary increase. Managers should also project promotions and promotional salary increases for staff at this time.

⼘ Calculate the anticipated expenditure in relation to the merit budget guidelines.

If the total of the planned merit increases within a manager or supervisor's work group exceeds the guidelines, the manager or supervisor must submit a memo with the plan to Compensation. explaining the reasons for the variation and requesting approval Any reasons for deviations form the guidelines (such as special market adjustments. special individual equity adjustments. and special performance issues)should be discussed with the appropriate Compensation representative before the proposed salary plan is completed.

salary plans are reviewed by the appropriate member of the Executive Council. Approval of the salary plan at this level means that only the overall projected payroll movement is approved-NOT THE INDIVIDUAL INCREASES. Individual increases are reviewed for conformance to the issued guidelines as they are submitted during the plan year.

B. Promotional Increases

A performance appraisal is required any time an individual is promoted. At BCD. promotion is defined as a change in job title which is at least one salary range higher than the current title. This appraisal allows managers to close out the prior appraisal cycle and establish work objectives and critical performance factors with the staff member for new job as described in Step 1 of this guide.

Staff members normally should receive a promotional salary increase to recognize the higher level of responsibility and complexity of the new job. the promotional increase may be added to the merit increase if the promotion takes place at the same time as the merit increase is awarded.

C. Processing a Salary Increase

To process a salary increase, managers should complete the staff member status change form and obtain One-over-one approval. as a minimum, must be at the department manager level. One-ever-one approval is required for all salary increases that are within the guidelines and consistent with the approved salary plan.

If the actual performance rating differs from the projected performance rating shown in the approved salary plan, the proposed salary increase should be adjusted to conform to the matrix guideline recommendations. If a manager submits a salary increase outside the guidelines for the staff member's performance rating and position in the salary range. Compensation will obtain the necessary approval from the appropriate Executive Council member.

The approved status change form should be submitted to Compensation with the completed performance appraisal (not more than 3 months old) BY THE 15TH THE MONTH PRIOR to the effective date of the salary increase In addition to the above approvals. some specific salary levels and job titles require additional approvals. The Compensation Department will be responsible for obtaining the appropriate approvals in these cases.

Retroactive salary increases are not to be given. Exceptions to this policy require the approval of the Vice President of Human Resources. If staff member merit increases are delayed due to supervisory negligence, the supervisor's merit increase may be delayed a time equivalent to the staff member's merit increase delay. In addition repeated failure by a supervisor to meet staff appraisal/status change form/merit increase due dates should be noted in the supervisor's performance appraisal under the required critical performance factor "Human Resource Management," and may result in a lowering of the supervisor's performance rating of this critical performance factor.

Project/Program Management - Job Class 1

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Strategic Thinking

·Establish plans for development of business and investment opportunities.

·Negotiate and manage the conflicts between client needs. project requirements. and Battelle interests.

Business Development

·Identify business opportunities.

·Develop marketing and account development plans.

·Write, coordinate, and review research proposals.

·Make client sales calls.

·Make technical presentations/write articles for professional societies.

Financial Performance

·Prepare project/program budgets.

·Monitor progress against budget.

·Produce project results that are on time, within budget, and meet client expectations.

Communications

·Provide clients with ongoing project status information and final results.

·Present research/project findings to clients.

·Provide management with project status information.

·Communicate project problems to management and clients in a timely fashion.

Staff Development

·Provide leadership and motivate staff to accomplish project objectives.

·Teach/coach improved technical, supervisory, client relations. and project management skills.

·Supervise project staff and appraise performance.

Teamwork

·integrate marketing plans and efforts with line research departments and appropriate marketing staff.

·Comply with established policies and procedures.

·Coordinate project work across organizational lines with appropriate Section Managers, Departments, Technical Centers, and Divisions.

·Manage project meetings and facilitate effective interaction and cooperation among team members.

Project Performance and Quality

·Establish project/program objectives, work breakdown structure, resource requirements, and schedule.

·Implement project plans. monitor progress, and recommend changes as needed.

·Select project staff to perform required work, appropriately assign tasks, and monitor performance.

·Establish and implement appropriate administrative procedures to record project changes, audit quality. and document project progress and results.

·Respond to client needs/requests within the constraints of Battelle interests.

Research Management - Job Class 2

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Strategic Thinking

·Develop, communicate, and implement an annual business plan which supports the strategic plan.

·Establish organizational and individual objectives which support the business plan.

·Monitor progress on goals and recommend changes as necessary.

·Manage staff skill mix and level to meet business plans.

·Implement organizational structures. policies, and procedures to support the business plan.

·Manage change.

·Anticipate implications of changes in laws, regulations, and trends and take appropriate actions.

·Negotiate and manage the conflicts between client needs, project requirements, and Battelle interests.

Business Development

·Develop a strategic marketing and business development plan.

·Develop new key clients to support the marketing plan.

·Reposition the technology and image of the organization in the marketplace as appropriate.

·Initiate proposals that enhance technical capability.

·Manage the proposal preparation process and assure quality output.

·Make client presentations to develop business and report project results.

Financial Performance

·Forecast budgets and establish appropriate accounting procedures/controls.

·Monitor progress toward budget targets and recommend actions to correct variances.

·Analyze financial alternatives and recommend options.

·Meet or exceed goals for:

-Budget

-Net income

-Business volume

-Investments and ROI on IP> IR&D. capital expenditures. pool funds, project funds. and facilities

-Unit time on project

-Sales costs as a percent of sales

-Unrecovered overhead

-Net cash

-IP income

-Overruns as a percent of business volume

-Investment in/income from commercialization ventures.

·Maintain facilities.

·Initiate commercialization ventures.

·Manage staffing levels and utilize manpower effectively.

Communications

·Communicate organizational issues/plans/changes.

·Establish an environment that encourages an open exchange of views and discussion.

·Advise management of problems, issues, and recommended solutions in a timely fashion.

·Inform other managers and staff of ongoing business, proposals, and projects.

Staff Development

·Hire and orient quality staff.

·Utilize participative team leadership.

·Demonstrate integrity.

·Demonstrate judgment.

·Manage meetings.

·Plan and administer salaries equitably.

·Negotiate, document, update and appraise organizational and individual objectives.

·Coach improved performance and develop staff competence.

·Develop sufficient technical and managerial staff depth through career counseling, training, and developmental assignments.

·Reward a safe work environment.

·Provide staff and organizational leadership.

Teamwork

·Comply with corporate policy.

·Generate business for other units.

Project Performance and Quality

·Assure project and report quality.

·Manage and satisfy client project expectations.

·Monitor work unit project schedule and accomplishment.

·Effectively administer information and records.

Support Group Management - Job Class 3

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Strategic Thinking

·Develop an operational plan to provide support for accomplishment of strategic and business plans.

·Implement organizational structures, policies, and procedures to support the operational plan.

·Establish organizational and individual objectives which support the business plan.

·Monitor progress on goals and recommend changes as necessary.

·Manage staff skill mix and level to meet business plans.

·Manage change.

·Suggest improvements to business practices which improve efficiency and effectiveness of operations.

·Manage and prevent crisis.

·Ensure regulatory compliance.

·Anticipate implications of changes in laws. regulations. and trends and take appropriate actions.

Business Development

·Satisfy internal and external clients.

·Respond to client requests in timely manner.

Financial Performance

·Forecast budgets to support business needs.

·Establish appropriate accounting procedures and controls.

·Monitor progress toward budget targets and recommend actions to correct variances.

·Analyze financial alternatives and recommend options.

·Meet budget targets.

·Control and monitor expenses.

·Manage staffing levels and utilize manpower effectively.

·Manage capital equipment investment, maintenance, and utilization.

·Manage facilities investment, maintenance, and utilization.

Communications

·Communicate organizational issues/plans/changes.

·Inform others of support group capabilities.

·Establish an environment that encourages an open exchange of views and discussion.

·Advise management of problems, issues, and recommended solutions in a timely fashion.

Staff Development

·Assign special projects to build staff capability.

·Hire and orient quality staff.

·Utilize participative team leadership.

·Demonstrate integrity.

·Demonstrate judgment.

·Manage meetings.

·Plan and administer salaries equitably.

·Negotiate, document, update and appraise organizational and individual objectives.

·Coach improved performance and develop staff competence.

·Develop sufficient technical and managerial staff depth through career counseling, training, and developmental assignments.

·Reward staff performance.

·Maintain a safe work environment.

·Provide staff and organizational leadership.

Teamwork

·Comply with corporate policy.

·Mediate and manage the conflicts.

Project Performance and Quality

·Assure work qualify.

·Monitor work unit project schedule, quality, and accomplishment.

·Effectively administer information and records.

Exempt Research - Job Class 4

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Strategic Thinking

·Suggest improvements which enhance efficiency and effectiveness of operations

·Suggest improvements to policy and procedures.

Business Development

·Identify new business opportunities and clients.

·Develop client marketing plans.

·Establish quality client relations through visits and communications.

·Write and contribute to quality proposals.

·Develop proposal initiatives.

·Develop investment proposals.

Financial Performance

·Generate repeat client business volume.

·Meet or exceed time on project goal.

·Develop new client business.

·Develop IP (patents. repons of invention. etc.)

Communications

·Wnte clearly and distinctly

·Effectively communicate orally.

·Make effective presentations.

·Communicate problems to management in a timely manner.

·Prepare clear, concise, understandable project reports.

·Inform other staff of ongoing business, proposals, and projects.

Staff Development

·Develop self.·Publish technical articles.

·Contribute to professional organizations.

·Organize and prioritize personal time and tasks.

·Expand work group expertise

·Conduct special project assignments.

·Provide leadership for other staff and enchance competence in others.

·Display initiative.

Teamwork

·Cooperate with project team members.

Project Performance and quality

·Satisfy client project expectations.

·Develop project plans and document accomplishment

·Generate proposal development plans - control and report project status.

·Meet project milestones

·Meet report deadlines.

·Win proposals bid.

·Solve and prevent client problems.

·Maintain a safe work environment.

·Conduct IR&D

·Effectively design and conduct experiments

·Document work and laboratory records.

Exempt Support - Job Class 5

-------------------------------------------------------------------------------------

Strategic Thinking

·Suggest improvements which enhance efficiency and effectiveness of operations

·Suggest improvements to policy and procedures.

·Identify new business ideas.

Business Development

·Solve and prevent client problems.

·Respond to clients in a timely manner.

·Foster good client relations, communications, and follow-up.

·Satisfy internal and external clients.

Financial Performance

·Comply with budget limitations.

Communications

·Communicate effectively in both oral and written forms.

·Communicate problems management in a timely manner.

Staff Development

·Expand work group expertise.

·Contribute to professional organizations.

·Develop self.

·Conduct special project assignments.

·Manage personal organization, priorities, and time.

Teamwork

·Interact effectively with work team members and display interpersonal sensitivity.

·Demonstrate cooperation.

·Contribute to and support BCD and BMI goals.

·Provide leadership for other staff enhance competence in others.

·Display initiative.

·Maintain a safe work environment.

Project Performance and quality

·Meet work/project deadlines.

·Comply with regulations, policies, and procedures.

·Control and report project status.

·Accomplish expected project results.

·Effectively administer information and records.

Non-Exempt Staff - Job Classes 6,7,8, and 9

-------------------------------------------------------------------------------------

Strategic Thinking

·Suggest improvements which enhance efficiency and effectiveness of operations

·Suggest improvements to policy and procedures.

Client Relations

·Identify and solve client problems.

·Respond to clients in a timely manner.

·Foster good client relations, communications, and follow-up

·Satisfy internal and external clients.

Communications

·Communicate effectively in both oral and written forms.

·Communicate problems in a timely manner to management.

Personal Development

·Enhance Knowledge and skills.

·Manage personal organization, priorities, and time.

Teamwork

·Interact effectively with work team members and display interpersonal sensitivity.

·Demonstrate cooperation.

·Contribute and support BCD and BMI goals.

·Provide leadership for other staff and enhance competence in others.

·Display initiative.

·Maintain a safe work environment.

·Adapt to changes.

Performance Quality and Quantity

·Demonstrate expected levels of efficiency and effectiveness in operating equipment and machines.

·Effectively administer information and records.

·Document work and laboratory records.

·Display initiative.

·Independently carry out work responsibilities in a reliable, punctual manner.

·Meet work/project deadlines.

·Comply with regulations, and procedures.


Knowledge of work

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Exhibits a level of understanding and ability to use technical, managerial, and organizational knowledge to solve/help others resolve tough. substantive. work questions and problems.

1. Clearly below requirements. Lacks basic knowledge to complete job.

2. Below acceptable standard in certain aspects. Has most of basic in for required. but needs additional knowledge in some areas.

3. Has knowledge required to do job. Capable of performing all but the morplex aspects of normal job responsibilities.

4. Knowledge significantly exceeds requirements and brings added strength by sharing technical and Battelle organizational knowledge to help others

5. Outstanding knowledge enables incumbent to act as expert and to aid others.

added dimension to job, significantly enhancing job performance of self and

Written and Oral Communication

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Effectively expresses self in individual and group settings. Message is clear. co and easily understood by both technical and lay persons.

Expresses written ic a clear, concise, and proper grammatical form.

1. Ineffectiveness brings about breakdowns in individual and/or departmenta munications. Communications leave negative impressions on those who r them. Grammar, clarity, and organization are below expected level.

2. Less than effective communication techniques used within and outside Depar Needs to be more selective in what is said or how it is said. Needs to improve skills to properly and effectively communicate written messages.

3. Interpersonal skills are conducive to a business environment. Effectively half day-to-day business communication. Oral and written communications are concise, and effective.

4. Effectively communicates information relating to the more complex depart needs. Speaks well even on difficult or complex issues. Organizes complete and information in a concise and understandable way.

5. Clearly, concisely, and effectively communicates the most complex depart or business information under the most difficult or complex conditions.

Problem Analysis and Judgment

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Identifies problems, secures relevant information, and determines possible causes. Evaluates alternative solutions to problems in a logical manner to reach sound and effective decisions. Weighs impact of actions in advance. Displays ability to make timely decisions/commitments based on available information. defer/refer decisions when appropriate, and not change decisions inappropriately when challenged.

1. Unable to distinguish between important and unimportant factors of a problem. Problem analysis is incomplete and unreliable. Unable to make sound decisions on normal day-to-day problems. Requires very close supervision.

2. Able to analyze readily apparent information only. Analysis is more than occasionally incomplete or unreliable. Frequently fails to make sound decisions. Requires more than expected supervision for routine decisions. Often "shoots from the hip" or "bends with the wind".

3. Analyzes problems and situations effectively. Uses sound logic. Can be consistently relied upon for sound decisions on problems that are typical in the job. Only normal supervision required.

4. Thinking is clear and logical. Analysis is complete and well documented. capable of analyzing nonroutine, complex problems. Makes sound decisions on nonstandard problems of the job. Requires little supervision. Decisions are accurate and reliable.

5. Demonstrates excellent ability in determining causes of even the most complex problems. Analysis is always accurate and well done. Regularly demonstrates a high degree of insight and the ability to make sound decisions regarding complex problems and difficult situations. Requires minimal supervision. Makes tough decisions when required, even when they may adversely affect some people.

Personal and Organizational Planning, Organizing, and Controlling

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Establishes an appropriate course of action for self and/or others to accomplish goals using available resources(materials, manpower, money, information, machines, etc.)

within schedule constraints. Establishes work flows, procedures, and organizational structure to maximize work output and relations. Establishes procedures to monitor processes, tasks, and/or activities of others. Establishes priorities and accomplishes objectives in a timely manner.

1. Uses time poorly. Forgets important matters. Often misplaces important work materials or informations, Develops insufficient plans for use of resources. Frequently fails to meet deadlines or accomplish priorities on a timely basis and exceeds resource constraints such as budget, manpower, or schedule.

2. More than occasionally forgets priorities on work assignments. Plans inefficiently for the use of resources. More than occasionally fails to accomplish priorities on a timely basis and exceeds resource constraints such as budget, manpower, or schedule.

3. Plans actions effectively and thoughfully. Makes good use of time, effective organizes work for accomplishment within expected time frames and resource Effectively follows up on actions and meets normal deadlines.

4. Plans and organizes complex tasks in an effective and timely manner. Develop and implements control mechani는 in the more complex aspects of the positor Utilizes resources such as subordinate personnel in a highly effective manner. Ca be consistently relied upon to complete difficult assignments on time.

5. Exceptional planner and organizer. Develops courses of action to meet the most difficult deadlines. Excellent foresight. Readily sees impact of present plans on the future and on other parts of the organization. Can be relied upon to carry through the most complex assignments to full completion with minimal supervision.

Individual and Organizational Initiative

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Proactively attempts to influence events and initiates actions to prevent/resolve problems and achieve goals. Seeks out and takes responsibility for challenging work assignments and self-development. Seen as a self-starter rather than one who passively accepts work tasks or clarify performance expectations. Proactively initiates changes to prevent potential organizational problems an/or to capitalize on opportunities presented by changing governmental, societal, market, and technological trends or internal organizational changes.

1. Frequently requires prodding to get work done. Avoids extra assignments. Normally requires close supervision.

2. Requires close supervision and direction. Reluctantly responds to opportunities to learn and achieve full job competence. May avoid responsibility. Typically will not initiate expected normal actions. Tardiness or absence affects ability to perform.

3. Seeks and accepts responsibility. Starts action and initiates contact with others independently. Work is typically done without asking. Only normal supervision is required. Willingly accepts all developmental opportunities and takes action on performance improvement suggestions. Seeks out clarification of unclear work assignments and expectations.

4. Frequently anticipates needs and stars appropriate actions without being directed. Frequently accepts extra work beyond job requirements. Requires little supervision. Challenges and takes action to improve practices and procedures that are not working well.

5. Anticipates potential problems and acts to prevent them. Volunteers to help others achieve their objectives. Seeks out tough assignments and applies effort toward self development and performance/leadership enhancement. Regularly initiates appropriate action without being directed. Actively influences events and adds new dimensions to job.

Interaction, Cooperation, and Teamwork

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Interacts effectively with coworkers. supervisors, and customers. Offers constructive criticism without being offensive or juagmental. Able to interpret verbal and nonverbal behavior to develop an accurate understanding of others' needs, values. and opinions. Shows sensitivity and concern "or the needs of others. Facilitates interaction among individuals and work groups to achieve organization/business goals. Keeps key people(appropriate to the situation) informed. Actions show sensitivity to and awareness of political factors and the social environment.

1. Does not work well with others a group effort or in a normal work environment. A source of frequent friction. Communication is often perceived as judgmental. offensive. and not constructive. Fas to see others ideas as having any value resents/rejects constructive developmental feedback. Does not keep key people informed of important issues.

2. Reluctant to accept constructive criticism, Sometimes is stubborn or resentful of others point of view. Inflexible a thinking. More than occasionally is involved in unnecessary conflict. Sometimes makes statements that unintentionally offend others. Aloof and socially removed. Athens forgets to inform others of information they need to know.

3. Accepts opinions and criticism of others in a courteous manner. Supports the team effort in total accomplishment. Continually pulls own weight. Maintains good relations with others even when disagreeing. Is perceptive of others feelings and builds rapport. Gives personal recognition to others for their achievements.

4. Constantly demonstrates the ability to influence others in positive and useful manner. Facilitates the flow of information between individuals/work groups pursuing interrelated goals. Consults others before making plans or decisions which affect them. Puts others at ease in stressful situations.

5. Exceptional contribution to group effort. Frequently offers suggestions/constructive criticisms in a manner which contributes to group output and cohesiveness. Easily builds rapport and respects the feelings of others. Negotiates and cooperates with others on obtaining needed resources to accomplish overall work unit goals.

Leadership

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Defines needed changes, facilitates support, and utilizes appropriate interpersonal styles and methods to guide individuals(peers, subordinates. superiors) or a group toward accomplishing a task. Influences anc gets others to accomplish work (at times without reliance on formal authority or position).

1. Provides minimal direction. work group members are unsure what they are to do. Methods and style of directing alienate and demotivate. Provides no positive recognition of achievements.

2. Provides insufficient level or style of leadership. Some work produced does not meet standards. Leadership attempts do not have a noticeable positive effect upon group motivation. commitment, or productivity. Too passive. Unwilling to influence or confront others.

3. Leadership results in good quality quantity of work produced by others. An effective motivator. Able to obtain compliance without producing resistance or resentment. Positively reinforces good performance.

4. Leadership effectiveness results in work group performance above expected levels. Very good motivator. Understands and uses group dynamics to build commitment. Changes style and methods of leadership depending on situational varibles. Effectively influences peers and subordinates.

5. Highly effective and flexible leadership practices create an environment of exceptional productivity and cohesiveness. Effectively maximizes the potential contributions of others by overlapping personal and team goals. Effectively influences actions of direct superiors, other work groups. peers, and subordinates to support goal attainment. Appropriately utilizes power and authority when needed and maturely confronts others

Human Resource Management

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Staffs the organization with the appropriate number and skills mix to accomplish work goals. Establishes and updates work plans. Discusses and documents daily performance problems and accomplishments. Annually evaluates and reviews performance; provides clearly differentiated and equitable rewards related to performance. Trains staff members for peformance improvement and leadership development. Provides subordinates with information and direction needed to perform tasks.

1. Rarely reviews developmental needs of members. Does not establish individual work plans or coach performance. Members are unsure what they are to do. Does not accurately evaluate individual performance. Appraisals are not done. Over/understaffs with the wrong personnel.

2. Needs to put more thought and effort into appraisals. Ratings do not adeuately differentiate performance among members. Performance plans are made but not updated until appraisal time. Day-to-day coaching is rarely done and not documented. Often makes hiring mistakes.

3. Plans and prepares appraisals well. All staff member appraisals and salary status change forms completed and approved on time Gives ongoing feedback and fairly evaluates performance. Rarely makes a hiring mistake. Provides opportunity for staff development through job assignments which contribute to the work unit's goals.

4. Provides opportunities for development through job design. special work projects, and on-the-job training. Work is reviewed and critiqued/documented on an ongoing and constructive manner. Provides promotable people. Motivates members to greater performance and productivity through performance appraisal. Very effective in hiring staff who contribute quickly to goals. Has identified backup for key positions.

5. Obtains full benefit of the appraisal by thoroughly explaining all evaluation factors. Very successful in developing and motivating members to their maximum potential. Develops and implements career plans with staff members. Ties member personal career goals together. Regularly provides promotable people. Staffs work unit with fewest number yet most competent people to ensure future success. Restructures when internal/external change makes it necessary to do so. Has backups ready to assume key positions.

Client Orientation

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Develops strategic client relationships. Understands the client's environment and needs. Facilitates and satisfies client expectations.

1. Makes a negative first impression. Is abrupt and argumentative. Tells client what they need without first assessing client needs and perceptions. Makes promises that cannot be met. Lies to client about progress or capabilities. Divulges sensitive client information to other clients.

2. Presents capabilities without first understanding client needs. Makes positive first impression but does not facilitate and follow up ongoing relationships. Fails to follow up on promises made to client. Builds too high expectations of capabilities to solve client problems.

3. Makes a positive first impression. Gets along well and puts others at ease. Builds rapport. Asks questions to determine client needs. Presents capabilities to address client needs. Follows up on promises made.

4. Understands both internal and external factors affecting the client. Facilitates a problem solving, consultative relationship. Consistently satisfies client expectations. Renegotiates expectations when necessary.

5. Looked at as a valued part of client organization. Makes client aware of possible implications of changing market, technology conditions. Facilitates long-term trusting relationships. Always delivers on promises made. A strategic business partner with the client.

Safety Conduct

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Understands and applies safe working practices. Observes work methods to detect and correct unsafe acts and conditions. Routinely observes work methods to monitor safety performance. Takes action to positively reinforce good safety performance or to correct poor safety performance and prevent its recurrence. Develops an approach to safety that motivates staff to integrate safe work practices into all work activities.

1. Creates conditions that could present a dangerous situation to self or others and present a serous liability to battelle. Subverts the intent of the safety program. If not improved immediately could be subject to disciplinary action up to and including dismissal.

2. Occasionally subjects self and/or others to unnecessary or potentially hazardous situations and falls below expected standards for ensuring a safe working environment. Knows of potentially unsafe working conditions but allows them to exist. Needs to improve knowledge and take actions to ensure safe work methods and environment. Makes only token or occasional effort toward developing and implementing a meaningful safety program.

3. Observes all safety standards and keeps up to date on new and revised rules and practices. Makes periodic suggestions to improve safety standards. Demonstrates good working knowledge of safe work practices. Utilizes safety services expertise to develop and maintain an maintain an effective safety program which identifies areas for improvement and positively reinforces/influences safety performance.

4. Makes frequent suggestions to improve current safety standards and practices. Encourages safe practices in others. Frequently exceeds expected level of knowledge and application of safe work practices. Has excellent safety record. Safety program development and leadership are very effective in motivating safe performance in others on a day-to-day basis.

5. Demonstrates a superior level of knowledge and practice of safe work technques. Continually analyzes situations as to safety conditions and provides excellent input for improvement of working conditions. Has superior safety record. Continually infuses new ideas and techniques into the safety program which motivate others to the highest levels of safety performance.

Work Quality

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Effectively applies job knowledge to produce quality results that meet internal and external client expectations within constraints of schedule and resources(budget, manpower, etc.) Demonstrates reliability and accuracy in work performance.

1. Needs significant improvement in accuracy and reliability of work. Unacceptable for future ongoing performance. Clients are dissatisfied with results.

2. Needs improvement in accuracy and reliability of work. Work produced frequently requires checking by others. Produces satisfactory results but exceeds schedule and/or resource constraints.

3. Performs normal duties and activities at an acceptable level. Produces accurate and reliable results. Results are produced on time and within budget and are fully satisfactory to the client.

4. Completes more complex assignments accurately and reliably with minimum supervision. Results are on time and within budget and exceed client expectations.

5. Accuracy and reliability are outstanding. An expert in accomplishing the job. Can perform even the most difficult tasks effectively with minimal superviosion. Results consistently far exceed client expectations and are delivered either on/under budget or on/before schedule.

Productivity/Quantity of Work

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Effectively maintains or increases volume of work produced. Uses efficient work methods to maximize productivity.

1 .Volume of work is frequently below expected of a fully competent member in that position. Does not attempt to identify or adopt techniques that improve productivity.

2. Volume of work is more than occasionally below the level expected of a fully competent member in that position. Rarely adopts techniques that boost productivity and does so begrudgingly.

3. Volume of work is comparable to the level expected of a fully competent member in that position. identifies and adopts techniques that improve productivity.

4. Volume of work regularly exceeds the level of a fully competent member that position. Seeks out techniques that improve productivity and increase job satisfaction.

5. Volume of work reguarly far exceeds the level of a fully competent member a that position. Actively seeks out and quickly adopts techniques that improve productivity and increase job satisfaction. Offers suggestions on how others may increase productivity.

Administration

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Documents actions. Organizes and retrieves information. Complies with established policies and procedures. Improves work/information flow and procedures. Processes and directs information/communications to the right channel. Limits access to sensitive information.

1. Violates Battelle policies repeatedly;files are disorganized and important information cannot be found. System procedure/revisions are not documented. Indiscriminately discloses sensitive information to others.

2. Occasionally violates policies because of lack of knowledge. Files are somewhat disorganized but required information can be retrieved after some degree of searching. Occasionally misdirects information and inquiries. Occasionally reveals sensitive information during casual conversations.

3. Records are well organized. Demonstrates knowledge of and compliance with Battelle policies. Occasionally makes suggestions to improve work procedures. Safeguards sensitive information.

4. Shows excellent organizational ability. Archives and retrieves complex information quickly and accurately. Frequently makes suggestions to improve work procedures which result in improved productivity and client satisfaction. Highly discree; and tactful with managers regarding requests for sensitive information which is not to be released.

5. Develops systems of information access and retrieval. Continually analyzes procedures and makes recommendations for improvements which yield greater quality and quantity of results.

Innovation and Marketing Insights

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Recognizes the need for developing new, improved solutions and/or procedures to accomplish business objectives. Sees opportunities and takes actions to capitalize on them.

1. Close minded. Immediately rejects suggestions concerning new or improved ways of doing things. Displays low insight of abstract problems. Conforms to past ways of doing things. Generates no suggestions for improvement and discourages others initiatives.

2. Listens to new ideas but is so conservative that many worthwhile suggestions are rejected without full examination. Seldom suggests improvements or new ideas.

3. Reasonably inventive Questions past ways of doing things by asking why and looks for better solutions. Generates own unique ideas and invites input from others Provides recognition for creative success of others.

4. Provides ideas for simpler/easier ways to perform work and eliminates work not contributing to the work unit goals. Creatively utilizes financial, material. and human resources to meet objectives at reduced cost. Develops new, improved solutions to complex problems.

5. Experiments with new techniques and processes to find a better way of doing things. Anticipates internal and external changes and capitalizes on opportunities presented by them. Stimulates creative thinking and problem solving in others. Very inventive asks "what if" questions and them pursues solutions relevant to the work unit's and Battelle's goals.

Performance Stability and Adaptability

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Deals Effectively with varying workloads/requirements. Maintains performance under conditions of pressure or uncertainty. Adapts to changing conditions requiring different approaches and responses. Modifies style and approach in working with others in differing departments and organizational levels.

1. Focuses on one project at a time. When confronted with multiple conflicting priorities, gets nothing done. Reacts emotionally when confronted with pressure to produce results and productivity declines significantly. Appears hardheaded, intolerant of others, and rigid in social dealings. "Me" oriented.

2. Handles a moderate degree of pressure and conflicting priorities before productivity is negatively impacted. Somewhat close-minded to suggestions requiring change. May be excessively pliable and "bend with the wind" when not appropriate. Intimidated by interactions with managers at higher levels.

3. Sustains an effective level of goal-directed behavior. Works extra hours necessary to complete tasks of critical importance. Applies time and effort in proportion to priorities and postpones other actions that can be delayed. Open-minded to suggestions for improvement. Generally tolerant of others' difference.

4. Effectively handles multiple priorities while maintaining good productivity. Interacts effectively with managers/staff members of differing personality. When confronted with blockages to task accomplishment, changes approach.

5. Remains composed and goal-oriented in crisis situations when decisions have to be made quickly. Demonstrates a high degree of tolerance and excellent productivity under conditions of uncertainty. Socially flexible. Able to compromise skillfully and accommodate others.

Ground Rules for Performance Appraisal

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The following criteria provide a positive climate for a productive performance appraisal process:

1. Well-Defined Work Plans. Objectives, and Critical Performance Factors Should Be Established at the Beginning of the Appraisal Cycle and Updated on an Ongoing Basis Throughout the Appraisal Period. Every manager is responsible for ensuring that each staff member understands his or her job functions. how achievement is measured. and how it contributed to the success of the work unit.

2. Staff Members Must Be Given the Opportunity to Perform Well. The individual can be held accountable for performance only if he or she has had a reasonable opportunity to perform the tasks and make the necessary decisions required in the job.

3. Managers Must Support Staff Members. Each manager is responsible for assisting staff members to reach their established performance objectives by providing appropriate assistance, resources, and day-to-day coaching.

Avoiding Common Pitfalls in Performance Appraisal Ratings

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Because performance appraisal ratings involve human judgment, they are subject to human error. The following common rating biases should be avoided.

1. Halo Effect. "Halo" results when the manager allows an overall general impression of the individual to influence his or her judgment of each separate factor in the performance appraisal form. An individual should not be rated at the same level on all(or most)factors in an appraisal. No staff member's behavior can be the same on the variety of skills that the rating scales measure. The rater should consider each accountability independently.

2. Recency of Effort. If an individual makes an outstanding contribution or an untimely mistake just before the performance review. it can color the manager's perception of the individual's performance for the entire appraisal period. The recency effect. like the halo effect. can work to the advantage or disadvantage of the individual. A conscientious manager compensates by careful documentation during the entire appraisal period.

3. Unforgettable Event, A significant mistake or outstanding contribution need not occur just before a performance review to unduly influence a manager's perceptions. Such events can make an impression that lasts for a long time Again. careful documentation can put performance into perspective.

4. Central Tendency With all this potential for error managers may be tempted to choose middle ratings for all staff members. This "central tendency" is perhaps the most serious error of all, for it closes the door to an individual's growth and improvement on the job. It is difficult to develop strengths and correct weaknesses if none are identified.

5. Compatibility. Managers tend to rate people whose manner and personality they find pleasing higher than they deserve. Those who agree with us. or are skilled flatterers. often get better ratings than their performance justifies. Conversely. when conflicts of manner and personality exist, managers tend to rate people lower than they deserve.

6. Effect of Past Record. The employee who has performed well in the distinct past is also assumed to be acceptable in the recent past. Good work during prior appraisal cycles tends to carry over into the current cycle.

7. Rating. Performance on the Basis of Traits. The person who is cocky. brash too meek. too passive or who lacks some trait we attach to "good" people will suffer in his or her rating.

8. Leniency Effect. This is the tendency to rate everyone high. (The opposite is to rate everyone low.)This error is usually committed when managers are uncomfortable in communicating negative feedback or do not want to "hurt" the individual. Understanding the constructive purpose of performance appraisal and acquiring effective skills in giving negative feedback should reduce the tendency to commit this error.

9. Similarity Effect. This is the tendency on the part of a manager to judge more favorably those who are perceived as similar to him or herself.

10. Self-Comparison. The person who does not do the job as well as or the same way as the manager remembers doing it will suffer more than those whose work the manager is unfamiliar with.

Other tendencies to be aware of and avoid include:

1. The manager should not permit friendship with any staff member to influence the ratings. It is tempting to see more of a friend's good points while ignoring the bad points. Consequently. the friend is given a better rating than an equally good performer who is not a friend.

2. Manages should not make quick guesses regarding the performance of a staff member. Major decisions are often based on performance ratings; ill-considered ratings will contribute unreliable information and detract from organizational goals.

3. Managers should not base their judgments of an individual on one instance of behavior; rather, they should consider all aspects of the persons's behavior over a considerable period of time.

4. Managers should avoid letting first impressions influence their later judgments of an individual. First impressions are only one sample of behavior, but we tend to make sweeping generalizations based on our first encounters with people and tend to retain these impressions even when faced with contrary evidence.

5. judgments of individuals are often influenced by the setting in which we see the individual performing. This setting may be irrelevant to the caliber of the individual's performance and may, in some instances, detract from it.

6. such things as appearance. social status, dress, sex, age, or other nonperformance factors should not affect performance appraisal ratings. Sometimes evaluations are dependent upon the rater's personal preferences, prejudices, and biases. A rater who has a bias or prejudiced attitude toward certain groups of people will tend to look for behavior in these kinds of individuals that confirms his or her prejudices, and the rater may not look for these behaviors in other groups of workers. When rating staff members, the manager must consider the same relevant behaviors in all staff members supervised.

If a manager is to be effective in conducting meaningful performance appraisals. he or she must recognize these tendencies and take steps to compensate for them. Careful observation, description. and documentation of actual performance on an ongoing basis reduce the tendency for bias by emphasizing job performance over a period of time.

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Table of Contents

CAREER

DEVELOPMENT

GUIDE

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Introduction

Importance of Staff Development to Business Results

Purpose of This Guide

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Section 1-Career Development Planning

Macro (Organizational)Development Planning

Micro(Individual) Development Planning

As A Manager, How Do I Generate A Career Development Plan With A Staff Member? As A Staff Member, How Do I Write A Career Development Plan?

Development Plan Form Instructions

Development Plan Form

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Section 2-Critical Performance Factors

Battelle Research Career Paths

Critical Performance Factors For Career Development

Critical Performance Factors Table

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Section 3-In-House Training Architecture

In-House Training Architecture

Training Program Matrix

Training Program Matrix Table

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Section 4-Management and Staff Development Services

Management and Staff Development Mission

Internal Training Activities

Advance Regisgtration Form

Course Descriptions

External Training Activities

Short Course Evaluation Form

College Education Programs

Tuition Reimbursement Program Application

Staff Fellowship Program

Self-Help Resources

Educational Counseling

Educational Record Keeping

Training Center Scheduling

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INTRODUCTION

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Importance of Staff Development to Business Results

The continual development of staff is essential to the future of Battelle. The market for technology development is extremely competitive and constantly evolving. Battelle must have staff who possess the willingness and ability to continually learn the new technological. business, and management skills required to compete in this world market.

Battelle must also plan for the smooth succession of technical and managerial talent throughout the organization to be prepared for future world markets. A gap in technical, program. or managerial leadership may negatively impact Battelle's ability to compete in key areas for many years. Neglecting the development of staff is just too high a price to pay in lost productivity and competitiveness. Obsolescence sets in slowly over time, without notice. Once this occurs, it is only a matter of time before Battelle can no longer serve its primary mission. Therefore, Battelle supports managers and staff members in the career development process and in skill development for continued success on the job.

Staff skill development occurs primarily through on-the-job experience and secondarily through education. Thus the primary source of opportunity for skill and career development occurs in each staff member's current job. When education is used to build skills. it must be provided on a just-in-time basis. In other words. education must be provided to staff at the approximate time it is needed by the staff member to perform a required task. Only when education and experience are combined. along with peedback, will career development potential be maximized. Otherwise education is being wasted and the skillis forgotten.

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Purpose of this Guide

All to often, career and staff development are random processes Staff take courses in a random manner based primarily on their interests rather than on the basis of planned skill improvements related to specific developmental objectives.

Staff career development is not an accidental process, but rather a methodical, planned way of identifying goals and setting steps for achieving those goals. The purpose of this guide is to help managers and staff understand how to systematically develop critical skills on a just-in-time basis. It is a sourcebook of education. experiences, and resources available to facilitate individual career development. This guide also helps managers and staff understand the purpose, structure, and direction of the overall staff development program in Battelle.

This guide is divided into four major sections. Section 1 describes the key elements of the career development process. It reviews the steps managers and staff can take in formulating an individual development plan. Section 2 describes the critical performance factors that are crucial to career success in the various jobs along the research career path. Section 3 describes the training architecture that was developed to train staff in the critical performance factors described in Section 2. Section 4 describes the mission and services of Management and Staff Development that help staff develop and implement development plans.

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SECTION 1

CAREER

DEVELOPMENT

PLANNING

Development planning occurs simultaneously on two levels-a macro level and a micro level. On the macro level, development occurs on the organizational level. For example, succession planning is a form of development planning at the macro level. On micro level. it occurs on an individual basis. This is normally thought of as individual career planning and performance improvement. These forms of macro and micro development planning provide Battelle with the flow of talent it needs for the future. The primary purpose of development planning is to ensure that sufficient numbers of staff are available at the right time, are positioned at the right place, and are fully prepared for increased responsibility.

he benefits of development planning can be fully realized only when the career plans of individual staff members converge with the organizational needs of Battelle. When these two needs are met simultaneously, both Battelle and the individual staff member profit. For this "marriage" to take place, staff members must involve their managers in their career planning efforts.

We believe that each person must assume responsibility and take control of his or her own career. The person who wants to improve is in the best position to look after his or her own interests. Such a person can ensure that both the need to overcome limitations and the need to enhance strengths are addressed. Although staff members can grow on their own. Their efforts can be greatly enhanced with the help of others who provide direction and accountability.

Staff Members responsible for planning and managing their own growth and development.

Managers responsible for providing a climate conducive to growth and development by encouraging, supporting, and guiding staff members in their career development efforts.

Management responsible for facilitating the career development and Staff process by providing information and support.

Development

Department

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Macro(Organizational) Development Planning

Development planning on the macro level is a continuing process of assessing required resources and appraising available, talent to accomplish Battelle's goals. When these functions are neglected, there is often insufficient back-up talent to perform required tasks at critical points in time. It is part of every manager's job to ensure that back-up talent exists for key tasks and jobs.

Good back-up talent helps assure that projects will not be jeopardized when for some reason key contributors are not available. In addition, managers must ensure that staff members are fully certified to perform tasks or operate equipment that is potentially dangerous. One way to accomplish these responsibilities is to use a Qualification Matrix (See Figure 1). With this matrix, managers list the critical skills or equipment used by the group across the top of the page. Next, they rate the importance of each skill on the Skill Importance line of the form and list each staff member's name down the left side of the form. This allows managers to evaluate the qualifications of each staff

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Figure 1

Qualifications Matrix


member relative to the skill requirements. The ratings can be as simple as F-fully qualified; B-partially qualified as a backup but some development in specific areas is required; or P-partially qualified but significant development is required. Some organizations use a simple color code of red, green, or yellow to indicate the readiness levels of potential backup staff. If there is no backup for a critical skill area, managers should identify individuals for development in these areas.

Organizational planning for the development of managerial talent at the department manager level and above is accomplished through the annual succession planning and review process. This system asks General Managers to identify a talent pool of individuals who have the potential for higher levels of responsibility. The qualifications of these individuals are reviewed in depth in the succession planning review. At times, individuals are singled out for special developmental actions.

The succession planning system is not a replacement for the day-to-day development and coaching that must go on to develop the talent that Battelle needs for the future. Each and every program manager, line manager, and senior researcher should be developing a backup at all times. Failure to do so results in an individual becoming indispensable to the organization in their current job and places a cap on their ability to move on to more challenging future positions.

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Micro

(Individual)

Development

Planning

Development planning on the micro level takes two different forms. First it occurs as a result of macro development planning on the organizational level. This form of micro development occurs after a manager determines a development need exists in the organization. In this situation, the manager needs to generate a development plan with a selected staff member to learn the desired skills. The second form of micro development planning occurs when a staff member takes the initiative to construct a career development plan and needs to involve the manager in the process.

As A Manager, How Do I Generate A

Career Development Plan A Staff Member?

Once it has been determined that a developmental need exists within the organization, a manager needs to determine who on their staff has the potential to develop the desired time to learn the desired skill? Is there an opportunity to use the skill once it is learned? Who would consider this a desirable opportunity and take the extra time and effort to learn this skill?

After an individual has been selected, you as a manager need to determine what resources are available to teach the staff member the desired skill. Figure 2 lists the development options that are available. (Examples of these options are listed in Section 3, Figure 9.) The developmental effectiveness of these options declines as you move down the list. Usually some combination of development ptions is most effective. Thus a staff member may be given a book to read and be assigned to a project with a senkor researcher as mentor. This combination of experience and education, with real application of desired skills, is by far the most effective means of developing staff.

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Figure 2

Development Option

Once you have determined who will be asked to learn the skill and what resources are available to assist the staff member. you need to assess the staff member's willingness to undertake the assignment. A convenient approach is to discuss the opportunity with the staff member.

The discussion outline in Figure 3 is intended to serve only as a guideline in order to help structure the discussion and help you prepare and plan.

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Figure 3

Development Discussion Outline

DEVELOPMENT DISCUSSION OUTLINE

·Describe the area you would like the staff member to develop in.

·Tell the staff member why you selected him/her.

·Describe the benefits of learning the new skills.

·Invite comments.

·Ask for the staff member's input on developmental

activities.

·Suggest developmental activities (as needed).

·Develop an action plan(who will do what by when).

·Establish a follow-up date.

·Express confidence in the staff member's ability and thank him/her for his/her cooperation.


As A Staff Member, How I Write A Career Development Plan?

How do you put together a developmental plan for yourself? Let's say your goal is to complete the Development Plan Form at the end of this section. How would you go about doing it? There's good news and bad news. The good news is that it is possible to carefully plan for your personal development is too important to leave to chance, it is well worth the time and effort. You begin by asking three questions. Where am I now? Where do I want to be? How do I get there? Figure 4 displays a flowchart of the career development process, This is the process you need to follow to answer the three questions. Let's look at the steps in detail.

A. Where Am I Now?

The first step involves self-assessment. You need to answer a variety of questions. What are your skills, abilities. and interests? What do you value? How satisfied are you with your current job? How well does it meet your needs? If you wanted to make any changes. What would they be? What kind of a person are you? How do others see you? How do you want to be seen? What kind of a person do you want to be? What would make you happy?

How do you answer these questions? You have several ways to approach this challenging task. First, there are instruments available to help you identify your interests. your preferences. and your values. For example, Management and Staff Development administers the Myers-Briggs Type Indicator and the Strong-Campbell Interest Inventory. These are two standard instruments designed to help people gain information about themselves, Second. in Section 2 of this guide. there is a table of Critical Performance Factors that lists the skills needed to succeed at different job levels within Battelle from Researcher to General Manager. Technical staff are encouraged to use this study to help identify their strengths and developmental needs. Another important element in working through the question of "Where Am I Now" is setting aside time for introspection. Think through the questions. put pen to paper, and write out your thoughts as they come to you. Don't worry about form. punctuation. etc. Think about what satisfies you

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Figure 4

Career Development Process

and what dissatisfies you, what you like about yourself and your situation and what you don't like. Finally, as you are working through this stage, talk with someone familiar with the career development process. Get insight and help from others. Management and Staff Development is a available for counseling you in this self-assessment stage.

B. Where Do I Want To Be?

Now that you have a handle on your skills, abilities. interests, and values, you are ready to examine options and alternatives. Choices have to be made. Do you want to:

·Enrich your current job?

·Make a lateral move?

·Develop new skills?

·Go for a promotion?

·Get an advanced degree within your present field?

·Change careers?

·Change yourself?

Some additional information may be required for you to fully evaluate your options at this time. Helpful activities can include talking with your manager, talking with Management and Staff Development, reading job descriptions, and interviewing people in positions of interest to you. You may want to ask others how they see your skills. You may also want to increase your knowledge of Battelle in order to become familiar with all its opportunities.

This is also a good time to do a "reality check." Take time to review what your needs are, and what options are both realistic and available to you. It is helpful to construct a Decision Matrix to help you determine to what extent each option fulfills your needs and concerns.(See Figure 5.) You are now ready to begin work on completing your Development Plan Form. Write your selected goal in Part I of the form.

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Figure 5

sample Decision Matrix

C. How Do I Get There?

To finally arrive at the answer to "How Do I Get There?", you must work way through a series of subquestions.

1.what developmental areas should I select?

Now that you have identified a career goal. you need to think specifically about the skills you currently have and the skills you need to develop to achieve your goal. Again, it is helpful to refer to the Critical Performance Factors is Section 2 of this guide to select areas for development. What areas do you need to strengthen in your current job and what areas do you need to develop for the future? Review the information you collected in selecting your goal. Finally, identify areas for development that will move you closer to achieving your career goal and put them in the place provided on Part H of the Development Plan Form.

2. What factors do I need to overcome and what strengths can I leverage?

After identifying your areas for development. it is helpful to identify the factors that move you toward or away from developing in each area. Think about the factors(both personal and organizational)that inhibit the development of desired skills. Also. you need to think about what factors could accelerate development. It is important to keep in mind that you need to attack weaknesses through strengths. Thus, you may want to think about which of your strengths can be leveraged to help you learn a new skill. Reformulate the obstacles you identify into positive development areas. For example:

Obstacle Development Area

Difficulty in giving presentations Develop presentation skills

3.What activities should I select?

It is important to remember that the best place to develop yourself is in your current job. No matter which goal you have chosen for yourself. Whether long-term or short-term. you can use your current job as a place to develop and add skills.

To help you plan your strategy. refer to Battelle's Training Architecture in Section 3 of this guide. This architecture lists courses designed to develop the skills needed for success at different levels within the organization. Also in this section. the Training Program Matrix shows you which courses teach which skills. and it suggests on-the-job experiences for developing specific skills.

Remember that growth and development can occur in many different ways. Too often. people think only of coursework as a way to develop. Activities other than coursework include; current job assignments. special task assignments. feedback from others. coaching/memtoring from others. self-study. observation. committee assignments. and professional association involvement. Select activities for developing each of your selected areas and write them in part III of the Development Plan Form. Some examples include:

Developmental Area: Developmental Activity:

Increase meeting management skills ·Observe others.

·Prepare for meetings.

·Review self-help material.

·Ask for feedback from meeting

·Audiotape a meeting

Improve writing skills ·Ask for feedback.

·Analyze excellent memos, letters,

reports.

·Work with an editor.

·Take a short course.

4.What resources do I have available?

You are now ready to proceed to Part IV of the Development Plan Form-Resources You Can Use. The resources listed below will help you locate and select specific activities for achieving goals in your development areas. For detailed course descriptions and others services offered through Battelle's Management and Staff Development Department. refer to Section 4 of this guide. We also encourage staff members to talk with Management and staff Development for more specific help and information.

Battelle Resources

Management and Staff Development Department A470

Tuition Reimbursement Program

Fellowship Program

In-house Courses

Career Counseling

Audio/Visual Materials

Communications Department A357

In-house Publications

Battelle Library A199

Computing Center Operations 11-6-055

PC/Mainframe Training

Related Journals and Software for Loan

Safety Services 1-4-21

Safety Training

Outside Resources People Resources

Professional Societies Friends and Family

Community Groups Colleagues

External Short Courses Previous Managers

Public Library Current Manager

Book Stores recognized Experts

Journals/Newspapers Professionals in Other Fields

5. What actions will I have to take to achieve my goal?

The time for action has arrived. In Part V, Action Plan. you will set dates and first steps for completing the activities you have identified in each of your developmental areas After completing Part V. decide on the one step you can take today or tomorrow. one that will get you moving in the direction of your career goal. It doesn't have to be a big step. but you must make some movement toward your goal so your momentum and confidence will build.

When your Development Plan is completed, ask for feedback from your manager, a friend, or a coworker. They may have ideas that can enhance the plan. Some questions to ask them include:

·Is my plan consistent with what you know of my interest, abilities, and experiences?

·Is my plan consistent with what you know about the organization's requirements?

·Have I included the right mixture of on-the-job experiences, specialized training. and personal improvement?

·How would you assess the likelihood of my plan being successful?

·Do you have any suggestions of how you might be able to help accomplish my goals?


DEVELOPMENT PLAN FORM INSTRUCTIONS

Ⅰ. GOAL

List your development goal in Part I on the Development Plan Form. Your development goal may be anything from making a career change to enriching your current job. Your goal answers the question "Where Do I Want to Be?"and is a highly individual matter. For further information on how to clarify your goal, refer to Section I of Career Development Guidebook.

Ⅱ. DEVELOPMENTAL AREAS

Identify your strengths and weaknesses in relation to achieving your goal. Ask yourself, "What skills do I have that I can maximize and what skills do I need to develop?" Refer to Section II of the Career Development Guide which describes the performance factors that are critical to success in the jobs along the research path. Identify roadblocks that could keep you from achieving your goal, Reformulate them into positive development areas. For example, difficulty in giving presentations becomes a developmental area "improve presentation skills. Select your four developmental areas and write them in Part II of the Development Plan Form.

Ⅲ. DEVELOPMENTAL ACTIVITIES

Select activities designed to improve skills in each of your developmental areas. Think about which of your strengths can be leveraged to help you achieve your goal. growth can occur in many different way. Refer to Section III of the Career Development Guide for suggested on-the-job experiences and for courses designed to develop specific skills. Write these activities in Part III of the Development Plan Form.

Ⅳ. RESOURCES

Review your activities and identify the resources you can use for implementing the activities Resources are listed on pages 9 and 10 of the Career Development Guide. In addition, Section IV of the guide reviews the services of Battelle's Management and Staff Development Department. List the resources in Part IV of the Development Plan Form.

Ⅴ. ACTION PLAN

In Part V of the Development Plan Form, select dates and first steps for completing the activities you have identified in each of your developmental areas.


주요(최우수) 정보 통신 연구 기관의

경영 관리 체계 현황 분석


4. 연구결과

송신소 공동사용 방안을 수립하기 위해 수도권 지역을 우선적으로 실사 및 적용 가능여부를 검토하고, 실무팀에서 이를 좀 더 효과적으로 실현시키기 위한 방안으로 방송사 의견을 수렴한 송신소 공동사용 방안 수립과 기술검토 및 방송사 상호간 송신소 공동사용 계획을 효과적으로 추진하기 위한 방안을 도출하였다.

[고지 송신소 D-TV 시설 가능 여부]

방송사 별

송신소 현황

비고

건물

철탑

공동사용 가능국소

현운용

가능

현운용

가능

건물

철탑


KBS

32

13

33

13

13

13


MBC

24

18

22

15

18

15

KBS임대제외

SBS

3

-

3

1

-

1



수도권 송신소를 조사한 결과 대다수 송신소의 문제점으로 철탑의 상면적이 부족한 실정이였으며, 이를 해결하기 위한 방안으로는 1면의 안테나로 2개 이상의 방송 매체를 송신할 수 있는 기술인 콤바이너(Combiner) 기술적용이 필요한 것으로 파악되었다.

[콤바이너 구성]

**0004.gif


SECTION2

CRITICAL

PERFORMANCE

FACTORS

BATTELLE RESEARCH CAREER PATHS

Four career paths are available to research staff at Battelle. The career paths, displayed in Figure 6, are research, line management, program management, and marketing management. The four paths are designed to allow staff to move laterally as well as horizontally. Positions at the same level are roughly equivalent. Therefore, staff may move from one career position to another to accommodate their interests. skills. and abilities.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Figure6

Battelle

Research

Career Paths


CRITICAL PERFORMANCE FACTORS FOR CAREER DEVELOPMENT

Opportunities for career development depend on the interrelationship of several critical

factors, including:

∙ The staff member's current job performances:

∙ The staff member's qualifications for future desired positions:

∙ The staff member's personal career desires: and

∙ The availability of desired future positions.

The first two factors require that staff members understand the critical performance

factors that influence career success in current and future jobs. To assist staff in this effort. Battelle formed a 12-member task force to identify the critical skills needed for success in each position along the four career paths. The task force was comprised of research staff, managers, and project managers from the business and support groups. Because staff can move laterally within career paths, and because jobs at one level form a pool of talent from which promotions are made to the next higher level, the task force developed a list of skills for each level instead of a list of skills for each position.

The competency study assumes that technical skills, leadership skills, business skills, and alignment (making day-to-day decisions consistent with the business goals) are required for career success in the Battelle research career path. The degree of importance of each skill varies with specific positions and levels in the hierarchy (see Figure 7). At the researcher level, for example, approximately 80 -90 of an individual's success depends on the daily use of technical skills. As staff progress in their careers, other skill sets become important to success. The hierarchy reflects this shift in skill sets.


The competency study showed that skills build upon one another in a logical sequence. For example to be successful at the department-head level. individuals must master the skills required at earlier levels of their career. Not mastering important skills at each level can prevent staff from progressing as they would like in their careers.

The skills vary in their importance for each person and for each position, Staff need to focus their development efforts in skills that are most critical th their individual career development. To do this staff are encouraged to discouraged to discuss job requirements and career Plans with their managers or with incumbents in the targeted positions.

The Critical Performance Factors table that resulted from the competency study is included in this guide on the pages that follow. Certain skills are designated with a Other skills are designated with a double asterisk (**). These skills were identified as critical for promotion to the next higher level. Management and staff are encouraged to use this table to:

∙ Clarify the skills required in current jobs.

∙ Identify reasons for performance deficiencies.

∙ Identify actions to be taken to correct deficiencies.

∙ Guide the development of hiring and/or promotion specifications.

∙ Serve as a tool for developing plans as part of the performance appraisal process.

∙ Forecast future job requirements that can be developed in current jobs.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

CRITICAL PERFORMANCE

FACTORS TABLE

━━━━━━━━

SECTION 3

IN-HOUSE

TRAINING

ARCHITECTURE

IN-HOUSE TRAINING ARCHITECTURE

A sequence of in-house training courses has been designed to provide staff with the

skills listed in the critical performance factors. These courses form a Training Architecture (see Figure 8) to support the career development of Battelle staff.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Figure 8

Battelle

In-House

Training

Architecture


Staff members and managers can use this architecture as a map to select developmental

activities designed to enhance performance and career development. This architecture,

based on the Training Program Matrix, not only provides recommended training courses,

but also recommends types of on-the-job experiences that might be coupled with training to maximize the learning and development potential of an activity.

In the Training Architecture (Figure 8), job titles are listed on the left and training

courses the listed on the right. The courses listed at each job level are designed to

provide staff with skills needed for success at that level. Courses listed within the rectangles are designed to assist staff in making the transition from one job level to the

next. Inability to successfully make these transitions often results in career derailment.

These career transition courses were developed to help staff effectively internalize new

roles and responsibilities as they progress from one level to the next in their careers.

In selecting resources to satisfy a developmental need, staff and managers should consider internal Battelle courses, external short courses, and on-the-job experience. Figure 9 lists types of on-the-job experiences that can be used in place of or in conjunction with formal training.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Figure 9

Developmental

Activities


DEVELOPMENTAL ACTIVITIES

Full-Time Assignment

· Job Rotation

· Emergency Fill-in Positions

Task force/Project Assignment

· Staff Meetings on Current Problems

· Special Projects

· Task Force Assignment

· Professional Society Activities

Feedback

· Feedback from Colleagues, Boss, and

Subordinates

· Career Assessment Instruments

· Performance Appraisal

Coaching

· On-The-Job Coaching

· Mentoring

· Temporary Teaching Assignment

Self-Study

· Reading Books or Articles

· Audio/Video Tapes

Coursework

· Internal Battelle Courses

· External Short Courses

· Academic Courses


Before staff members attend any training event, they need to sit down with their manager and mutually agree on a set of results to be achieved in the program. A plan for the application of these skills back on the job also needs to be developed. This is

important for several reasons. First, it focuses staff members' attention on what they

want to learn in the program and assists the individual in later evaluating the seminar's

effectiveness. Second, by planning on-the-job activities for the application of the skills

learned in the workshop, learning is significantly enhanced. Because learning primarily

occurs through experience, performance improvement and career development only

occurs when skills learned through education are applied on-the-job to solve real

problems.

Critical learning points occur in everyone's career, and training at these points has

maximum impact. These points usually come at6 transition times (promotions, changes

in responsibilities, lateral moves, etc.) and at times when staff have been made aware

that a performance deficiency exists. Normally most people learn far more from failure

than from success. Thus training is most effective when a staff member is aware that a need exists, is motivated to do something about it, and is searching for ways to better perform required tasks. This training means that a manager needs to provide staff with training only when they are ready to learn and a perceived need exists. In these circumstances, Battelle's investment in training of staff has an extremely high return-on-investment. In the short term, performance improves immediately: in the long term, career development is enhanced.

TRAINING PROGRAM MATRIX

To use the Training Program Matrix that follows, first identify the specific skill deficiency from the listing of critical performance factors. Then look at the left column and find the critical performance factor. Go horizontally across the columns and find what kinds of on-the-job experience and training course(s) teach this skill.

Not all the critical performance factors listed have training courses identified. Some of

these skills are more appropriately developed through on-the-job experience only.

Other skills are more personal in nature and cannot be developed reasonably in a time

frame that is referenced to the job. These skills are more selection issues than training

issues, and should be considered when recruiting and interviewing candidates for a job.

More detailed course descriptions are included in the back of this guide to assist you in

selecting the most appropriate course. If no internal courses are available, contact

Management and Staff Development to determine what external training options may

exist.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

TRAINING PROGRAM MATRIX

TABLE

RESEARCHER

*-Core skill.

**-Critical skill for promotion to next level.

PROPOSAL

OVERVIEW

(3 1/2 hours)

BATTELLE

ORIENTATION

(2 hours)

CUSTOMER

SERVICE

(4 hours)

RESEARCH PERFORMANCE

1.* TECHNICAL KNOWLEDGE

2.* WORK STANDARDS

3.* ATTENTION TO DETAIL & FOLLOW-UP

4. FACT FINDING, ANALYSIS, AND PROBLEM SOLVING

5. CREATIVITY AND INNOVATION

6. SAFETY HAZARD RECOGNITION

7.** WRITTEN COMMUNICATION, REPORT /PROPOSAL WRITING

8.** ORAL COMMUNICATION

9. TROUBLESHOOTING

10. INFORMING

LEADERSHIP & INTERPERSONAL RELATIONS

11. INTERPERSONAL RELATIONS & SENSITIVITY

12. COOPERATION

13.* INITIATIVE

SALES/MARKETING

14. CLIENT RELATIONS

SELF/STAFF DEVELOPMENT & PERSONAL SKILLS

15. TECHNICAL & PROFESSIONAL JOB DEVELOP MENT

16. LISTENING, FOLLOWING DIRECTIONS, AND O PENNESS TO FEEDBACK

17.* ABILITY TO LEARN

ORGANIZATION PLANNING & BUSINESS ADMINISTRATION

18.* BATTELLE BUSINESS FUNDAMENTALS

IP OVERVIEW

BATTELLE OVERVIEW PROJECT MGT OVERVIEW FINANCIAL OPS OVERVIEW

19.** STANDARDS OF BUSINESS CONDUCT






















7








8
























14





























18



18



18


18






19






━━━━━━━

SECTION 4

MANAGEMENT AND

STAFF DEVELOPMENT

SERVICES

I. Management and Staff Development Mission

II. Internal Training Activities

Ongoing Training Courses Enrollment Process

Department-specific Training Course Descriptions Courses Under Development

III. External training Activities

External Course Registration

Guidelines for Selecting a Training Activity

IV. College Education Programs

Tuition Reimbursement Program

Staff Fellowship Program

V. Self-Help Resources

Audiovisuals Library

Ⅵ. Educational Counseling

Education

Career

Ⅶ. Educational Record Keeping

Data Base

Reports

Ⅷ. Training Center Scheduling

I.MANAGEMENT AND STAFF DEVELOPMENT

MISSION

The competency of Battelle staff is the foundation upon which Battelle has built its past

success and will continue to build its success into the 21st century. Because technological change is evolving rapidly in the world, continual development of staff skills and the encouragement of an environment that fosters continual learning is critical to maintaining Battelle's position of leadership in the technology development industry. The Management and Staff Development Department is committed to building competence, commitment, and cooperation among all staff. This will be achieved through individual and team development, which promotes a spirit of team involvement in Battelle's successes and dedication toward exemplary quality of service for our clients.

The Management and Staff Development Department will:

1. Provide staff with cost-effective, customized, skill-based training that builds skills

improve performance and productivity in current jobs and to ensure the succession of talent necessary for long-term organizational success.

2. Support the training efforts of other departments by providing guidance and assistance in the analysis of individual and organizational training needs, and the

design/presentation of instructional programs.

3. Administer the Tuition Reimbursement Program to aid Battelle staff in furthering their education and careers.

4. Provide educational activities to support continued development of technical and managerial know-how as well as activities that promote the motivation of staff to perform in ways consistent with Battelle's values, norms, and policy.

5. Coordinate Battelle training activities to maximize return on investment through:

· the review of staff enrollments in both public and Battelle seminars:

· the administration of a centralized record-keeping and cost-tracking

reporting system; and,

· the research of training resources to determine the most cost-effective and

efficient manner to accomplish specified learning objectives.

6. Provide individual career assessment and developmental planning to aid staff

career and individual growth.

The training efforts of the Management and Staff Development Department will nourish:

· professional management of Battelle resources and staff;

· exceptional management of projects and project teams;

· career development of staff and succession of talent;

· exemplary technical knowledge;

· individual competence and performance;

· meritorious client relations and service; and,

· increased market competitiveness.

Furthermore, the Management and Staff Development Department will provide the staff

and operating locations of Battelle with organizational development consulting to nurture a culture of productivity and respect for the individual. This in turn facilitates open

communications and common understanding among all staff.

These services will be provided in keeping with Battelle's values and mission and within the limits of departmental staff and budgetary resources.

Ⅱ. INTERNAL

TRAINING

ACTIVITES

Ongoing

Training

Courses

(Reference

Operating

Gurde

ecton 23?)

Battelle is committed to providing an environment that encourages staff members to achieve their greatest possible potential. To this end, Management and Staff Development maintains a program of in-house courses for staff designed to improve skills in their present jobs and to prepare staff for future responsibilities. These programs, along with on-the-job training and experiences, support the development of staff and, at the same time, contribute to the purposes of battelle.

Courses offered are determined by the expressed needs of staff members and Managers or Supervisors reflecting the staffing competencies required by Battelle. Business Groups reserve the right to approve or deny participation in in-house programs consistent with Business Group guidelines, goals, and economic conditions.

Courses are announced through the Current, the Daily Bulletin, and special memos to

management.

Enrollment

Process

1. Staff members should review the courses available in this guide and select those

that meet their needs.

2. Staff members should then discuss their selection with their immediate manager,

(Managers will consider factors such as relevance of the course material to the

staff member's job responsibilities and time away from regular job duties).

3. Staff members must complete an Advance Registration Form (see page 30) and

send it to Management and Staff Development (Room A470) at least two weeks

prior to the course.

4. Management and Staff Development will notify staff indicating registration status

for the course.

Staff members should receive written confirmation of their enrollment at least five days prior to the course start date. If the course is filled, they will be put on a waiting list and contacted if space becomes available. If space does not become available, staff members must register again for the course at a future date. Courses with too few people registered by the deadline will be rescheduled.

The "audience" section of each course description outlines the most appropriate people

for the course. Notice that participation in some courses is by nomination only, since

these programs are tailored to specific development needs of certain groups.

In general, courses are offered at no direct cost to the staff member; however, staff

members must arrange for staff time with their manager. Participation is determined by the date your registration form is received.

Department-

Specific

Training

In addition. Management and Staff Development assists individual departments with

their training efforts. We provide guidance and assistance in identifying specific training needs within departments and in designing and presenting instructional programs to meet those needs. We also work closely with managers to design development plans for their staff members as well as locate courses externally if the development need cannot be met within Battelle. Managers are encouraged to contact Management and Staff Development to discuss the specific training needs of their staff members and of their departments.



Battelle

... Putting Technology to Work

Advance Registration for Courses and Meetings

Type or print legibly. Distribute as follows:

Internal Course/Meeting - send all copies 시 Staff Development, A-470,

External Course/Meeting - send all copies to Accounts Payable, A-335.

Submit 2 weeks prior to registration deadline to guarantee Battelle approval. (The yellow copy will be returned

to you.) This expense should not be included in your Travel Expense Report.

Attendee____________________________________________________ Payroll No. _____________________________

Job Title _____________________________ Org. No. ___________ Telephone No. ___________________________

Secretary's Name ___________________________________________ Telephone No. ___________________________

Secretary's Address _______________________________ ___________________________________________________

(Bldg-Floor-Room) (Work Location: Columbus, West Jetterson, etc.)

Describe the relevance of this course/meeting to attendee's job: _________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Course/Meeting information

Title of Course/Meeting ________________________________________________________________________________

Date ___________________________________ Location ______________________________________________________

Complete only if course/meeting is external:

Cost of Course/Meeting ___________ Charge No. 115537/114434

Latest Mailing Date of Check __________________________________________________________________________

Sponsored by _________________________________________________________________________________________

Payable to ____________________________________________________________________________________________

Address _______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

Required Documentation: Attach registration form and summary of program.

Signatures/Approvals

Attendee's Signature Date

Supervisor/Manager Signature Date (Please type/print legibly name of Supervisor/Manager.)

Other Approvals as Required¨

Date Date

Acknowledgment from staff Development/Accounts Payable

⼁ You have been registered for the internal course/meeting.

⼁ You have not been registered for the internal course/meeting.

________ Course/meeting is full. __________Course/meeting is cancelled due to low enrollment.

⼁ Your request for the external course/meeting has been processed. Please make your

own arrangements for

your hotel and travel.

Date Received by Accounts Payable ________________________ Date Processed ____________________________

* Approval Needed for Internal Course/Meeting. **Approval Needed for External Course/Meeting

Battelle Form 004-88 (4/91)-Catalog No. 325270. Obtain from Storeroom.


Course

Descriptions

Career Planning

Communications: Barriers and Pathways

Conducting the Performance Review

Conflict Management

Customer Service

Financial Management Operations

Leading and Motivating Engineers and scientists

The Manager as Leader

Managing Problem-Solving Meetings

Performance Coaching

Performance Planning

Presentation Skills

Principles of Management

Project Planning

Proposal Overview

Proposal Manager's Workshop

Recruiting, Interviewing, and Selecting Technical staff

Selling Technical services and Ideas

Strategies For Writing Management

Support Services Overview

Time Management

Courses

Under

Development

Analytical Problem Solving and Decision Making

Battelle Orientation Phase II

Battelle Management Orientation Program (BMOP)

Contract Negotiation

Financial Analysis and Decision Making

General Management Business Simulation

Influence Without Authority

Management of Change

Market Analysis and Segmentation

Strategic Account Planning and Development

Strategic Planning

Strategic Partnering

Proposal Procedures

Program Management

CAREER PLANNING

Target Audience: Exempt Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: One day

This program assists participants in identifying factors related to career satisfaction and career success. Participants identify strengths and developmental needs. This is accomplished through both personal and supervisory assessment of job-related skills required in the participants' current job. Participants jointly generate a development plan with their supervisors based on these mutually defined strengths and developmental needs.

Approximately one week before the class, the participant and his-her supervisor are sent a skills inventory. Both are required to complete this inventory prior to the session. The participant and supervisor are asked to rate job skills and performance.

During the workshop, participants will go through several exercises resulting in a greater understanding of their personal values and how those relate to job satisfaction. They will also combine information from both skill inventories resulting in a clearer picture of strengths and weaknesses. Participants gain valuable insight into ways to improve skills and increase job satisfaction.

The end result of the workshop is a development plan. A "development discussion"

with the supervisor is initiated.

Course

Topics

Career Planning-What is if?

· The search for a better tomorrow

and greater satisfaction

Career Planning and Development

Principles

· Whose responsibility is it?

·Where is the best opportunity for

development?

What is a Better Tomorrow?

· Improved job satisfaction

· Improved job performance

Increasing Job Satisfaction

· Values Clarification

- Career options and values satis-

faction

- Career path satisfaction analysis

· Basic work characteristics

- Identifying areas of dissatisfac-

tion and actions

Improving Performance/

Analyzing Job Skills

· Analyzing job gaps

· Identifying talents/strengths

· Identifying development needs

· Identifying appraisal gaps

· Generating development actions

and resources

· Generating a development plan

Holding the Development Discus-

sion With Your Supervisor

· Development discussion outline

· Overcoming potential problems

COMMUNICATION: BARRIERS AND PATHWAYS

Target Audience: Exempt Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: Two half-days

The purpose of this course is to better understand how to interact with others to pro-

duce the results you want, especially in a work or business setting. Each of us, by

necessity, interacts with others on a daily basis. And each of those interactions works

for us or against us in producing results. In this course, we analyze how different

people interact with you, and what you can do to make these interactions more produc-

tive. Participants receive a profile indicating their social style and feedback on their

perceived ability to relate to others.

Course

Topics

The Basics of Behavior

· Definition of Behavior

· Development of behavior Patterns

· Relationship Between Tension and Productivity

Social Style Model

· Assertiveness Behavior

· Responsiveness Behavior

· Model-Four Social Styles

· Identifying Each Social Style

Versatility

· Definition of Social Versatility

· Sources of Versatility

· Earning Endorsement

Social Style Profile

· Interpreting the Results of Your Profile

· Questions and Answers

Using Social Styles for Productive Results

· Style Observation Rules

· Do Something for Others-Action Steps

CONDUCTING THE PERFORMANCE REVIEW

Target Audience: Managers and Supervisors

Instructor: Management and Staff Development

Length: One half-day

This course is designed to help managers and supervisors improve their skills for con-

ducting performance reviews with staff members who report to them. Topics include

preparing for the review, conducting the appraisal interview, delivering positive rein-

forcement, and handling problems like anger, defensiveness, and low receptivity.

Course

Topics

Preparing for the Review

· Reviewing the documentation

· Setting up the meeting

· Getting input from the staff member

· Completing the review form

· Gaining necessary approvals from your manager

Conducting the Review

· Reviewing the agenda with the person

· Giving a summary of the overall review

· Discussing each performance area

· Shifting to planning for the next review period

· Testing for understanding and commitment

Giving Positive Reinforcement

· Communicating the positive situation

· Communicating the positive impact

· Rewarding the action

Handling Problems in the Formal Review

· Getting problems out onto the table

- shifting away from facts to reactions

- matching emotion with concern

- probing, questioning, and paraphrasing

· Re-affirming basic values

- finding the common value

- endorsing the value

- explaining value complexity

· Returning to the facts

- communicating expected versus observed

- explaining implications and developing plans

CONFLICT MANAGEMENT

Target Audience: Exempt Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: One day

This course is designed to build skills for resolving tough situations while maintaining good working relationships. Topics include anger-working with people who are upset; differences in values-working with people who feel you've violated some basic value; and differences in facts-responding to faulty logic and factual errors without setting up win-lose situations. The course also looks at managing disputes between two others.

Course

Topics

Anger-working with people who are upset

· Learning what not to do when someone is angry

· Moving the person from anger to problem solving

· Matching emotion with concern

· Gathering information about the situation

· Handling our own anger-physical and mental techniques

Values-dealing with confrontations that challenge your values

· Stating your point of view

· Avoiding the pitfall of responding to facts

· Explaining "values complexity"

Facts-handling disagreements over facts

· Finding something to agree with

· Correcting errors in logic without losing allies

· Using experiences and stories for impact

Third Party Negotiation-managing a dispute between two other people

· Deciding on the role you should play

· Finding a common objective

· Conducting the session for resolving disputes

CUSTOMER SERVICE

Target Audience: All Staff

Instructor: Management and Staff development

Length: Two half-days

This course is designed to give participants the skills they need to successfully handle an internal or external client's problems and complains while simultaneously maintaining or enhancing client relations. The course teaches how to: respond to a client's concerns and probe for causes; handle a client's dissatisfaction through empathy and paraphrasing; problem solve an effective solution; and close the interaction by summarizing the agreement.

Course

Topics

Customer Service

· The selling and customer service

cycles

· Customer satisfaction-the critical

factor in client retention and

  development

· What do technical staff do that

alienates the client?

Partnering

· Establishing client perceptions of

competence, commonality, propriety,

and intent

· Structuring the partnering dialogue

to alleviate client concerns

Discovering

· Client needs

- discovering client needs

- client type general needs

- needs of individuals within

each client type

· Questions to discover client needs

- open probes

- closed probes

- client information we com-

monly need and questions to

ask

Responding to Client Concerns

· Paraphrasing to establish common

understanding of client concerns

· Handling emotional clients

· Handling emotional and complex

client concerns

· Communicating follow-up actions

and benefits

Advising and Problem Solving

· Advising-Educating the client

· Problem-solving acceptable solu-

tions for the client and Battelle

Handling Client Dissatisfaction

· Three sources of dissatisfaction-

common misunderstanding, unre-

alistic expectations, and perfor-

mance issues

· Handling dissatisfied clients

Concluding the Discussion

· Establishing who does what by

when

· Asking about the need for

additional services

· Thanking the client for their con-

cern, help, and business

FINANCIAL MANAGEMENT OPERATIONS

Target Audience: Exempt Staff

Instructor; Various Finance Department Staff

Length: Two half-days

REGISTRATION BY NOMINATION ONLY

This course is designed to help staff members understand the internal financial management operations of Battelle. Managers from the Office of the Chief Financial Officer will cover the following agenda:

Morning of Day One

· Net Income/Cash Flow-BCD/BU

· SFO/Key Financial Indicators/Overhead Structure

· Ways to Improve New Income

· Return on Equity Paper

Morning of Day Two

· Government Accounting Practices

· Business Systems

· Contract Types

· Cash Management /Leasing

LEADING AND MOTIVATING ENGINEERS AND SCIENTISTS

Target Audience: Project Managers, Associate Section

Managers, and First-Time Supervisors

Instructor: Management and Staff Development

Length: One day

The primary focus of this workshop is to help participants understand how to con-

sciously choose their leadership and motivational actions that will optimize the probability of generating high performance from staff. Participants will learn how to diagnose the willingness and ability of staff to perform desired tasks. They will then learn how to consciously and rationally determine which leadership actions they can take to match an individual's/organization's "readiness" to perform. Participants will be able to predict the effectiveness of their actions and predict the reactions of staff to these actions. In addition, participants will learn how to impact motivation of staff and enhance their leadership efforts through the application of appropriate practical motivational incentives. They will learn to maximize their leadership potential by using appropriate forms of power in conjunction with the appropriate leadership actions.

Course

Topics

Determinates of Leadership Effectiveness

· What is leadership vs. management?

· What it takes to optimize an organization's performance.

· The impact of leadership actions on individual and organizational performance. Leadership

· The assessment of leadership style.

· The four characteristic leadership styles.

· The factors that prediict the effectiveness of any leadership action.

Follower Readiness

· The four stages of task readiness development.

· The variations in ability and willingness of staff as they "mature."

· Assessing the task readiness of staff.

· The dynamic nature of task readiness.

Matching Staff Readiness and Leadership

· Optimizing readiness by matching leadership and readiness.

· Developing improved performance.

· Handling regressions in performance.

Understanding Motivation

· Path goal theory of behavior.

· Maslow's hierarchy of needs.

· Application of Hertzberg's motivation hygiene theory.

· Integrating leadership and motivation.

Using Power Productively

· The seven bases of power

· Using the right form of power and leadership to maximize leadership

potential.

Situational Leadership

· A comprehensive model of human behavior and leadership.

· What leadership styles are required at what management levels?

· Style range and adaptability.

· Changing organizations through the application of effective leadership.

THE MANAGER AS LEADER

Target Audience: Mid-Level Managers

Instructor: Bill Hitt, Mangement Development Programs

Length: Three days

Course

Topics

The purpose of this program is to help managers become leader-managers by integrating the functions of management and the functions of leadership.

The Nature of Leadership

he leader as Change Agent

Clarifying the Values

Creating the Vision

Positioning

Developing the Team

Empowering

Coaching

Communicating

Measuring Progress

Course text: The Leader-Manager, by William Hitt, Battelle Press

MANAGING PROBLEM-SOLVING MEETINGS

(Formerly titled "Team Leadership and Facilitation")

Target Audience: Project Managers, Associate Line Managers,

and Team/Task Force Leaders

Instructor: Management and Staff Development

Length: One day

This workshop will show you how to make the most out of participative team

management and teach participants how to become facilitators of the problem-solving/decision-making process through which consensus and commitment are derived. It will teach participants what the characteristics of high-performing teams are and the impact that team leaders have on a team's functioning and performance. Participants will learn the phases of a problem-solving meeting and how to manage team interactions during each phase. The will also learn how to handle dysfunctional behavior of team member who are impeding the team's progress.

Course

Topics

High-Performing teams-Introduction

· Characteristics of high-performing teams.

· Characteristics of high-performing team leader4s.

· Skills required to generate consensus and commitment to team members.

· Why team leadership is important at Battelle.

Managing the Group's Problem-Solving Process

· The group problem-solving model.

· The stages of meeting interaction.

· Managing the opening stage.

· Managing the clarifying stage.

· Managing the generating stage.

· Managing the closing stage.

Managing the Stages of a Team's Development

· The four stages of team development.

· Task issues in each stage.

· Relationship issues in each stage.

· Leadership issues in each stage.

Resolving Team Meeting Problems

· Overcoming problems of under-cohesive groups.

· Overcoming problems of overly cohesive groups.

Meeting Administration

· When should a meeting be held?

· Who should attend?

· Where should the meeting be held?

· What should be covered?

PERFORMANCE COACHING

Target Audience: Managers and Supervisors

Instructor: Management and Staff Development

Length: Four half-days

This course is designed to improve participants' skills in managing the performance of others. The course is scheduled for four half-days over four weeks. This makes possible the practice of new skills learned each week. Topics include how to discuss performance problems with employees without creating defensiveness; how to handle problems that are motivation in nature; how to solve immediate and long-term problems; and how to reduce anger and other emotions that block effective problem solving.

Course

Topics

Communicating a Problem Situation

·How to discuss everyday performance problems with employes or other

manages without creating hostility or defensiveness.

·How to reward and encourage good employee performance.

Handling Motivation Problems

·How to recognize and handle performance problems that are primarily

motivational in nature.

·How to coach and motivate people to improve performance and change

behavior.

Handling Ability Problems

·How to recognize and handle performance problems that are not primarily

motivational in nature.

·How to involve employees in solving both immediate and long-term

problems that are reducing productivity or performance.

Dealing with Emergent Problems

· How to reduce anger, defensiveness, or other emotions that may occur in

and block effective problem solving.

· How to recognize and handle other issues that emerge in

a problem-solving discussion that are not related to the initial problem that

was to be discussed.

PERFORMANCE PLANNING

Target Audience: Management and Supervisors

Instructor: Management and Staff Development

Length: One half-day

This course is designed to help managers and supervisors improve the skills needed for developing performance plans for staff members who report to them. These are the plans against which staff members are evaluated during the performance review process. Topics include setting individual work objectives, setting qualitative objectives, linking plans to organizational goals, setting standards, and involving staff members in the planning process.

Course

Topics

Conceptual Framework

· Organizational environments--predictable/unpredictable

· The Battelle environment

Goal Setting--Individual Performance Objectives

· Time and place

· Tasks, projects management by objectives

Goal Setting--Critical Performance Factors

· Time and place

· Competencies, dimensions, qualitative goals, preventative problem solving

Linkage Model

· Goals, tactics, and objectives--knowing the difference

· Objective--linking them to the overall plan

Constraint Model

· Standards to make objectives clear

· Changes--how to anticipate and deal with them

Conducting the Planning Interview

· Guidelines for conducting the planning session

· Involvement by explaining--explaining what you want and why

· Involvement by getting input--getting the employee's expertise

PRESENTATION SKILLS

Target Audience; Exempt Staff

Instructor; Management and Staff Development

Length: Two days

This course is designed to provide participants with the basic principles of speaking before professional groups. Topics include techniques for preparing and delivering successful presentations, selecting and using audiovisual aids, and increasing effective-ness with the intended audience. The course focuses on the application of skills to actual pending presentations. As part of the course, participants will give seven-minute presentations that will be videotaped.

Course

Topics

Introduction

· Overview of Course

· Benchmark Talk (1-1/2 minutes)

Physical Skills

· Importance of Eye Contact

· Vocal Energy

- volume

- inflection

· Visual Energy

- gestures

- Posture

Organization

· Recommendation Format

· Preparation and Practice

Visualization

· Overview of Visual Options

· Prepare Visuals Presentations

Delivery with Visuals

· Controlling Attention Techniques

- clearing the visual

- touch, turn, talk

- revealing

- pointing

- positioning

- lighting

· Demonstrations of Techniques

Presentations

· Present to One Person

· Present to the Group

Handling Questions and Answers

PRINCIPLES OF MANAGEMENT

Target Audience: New or Prospective Supervisors/Managers

Instructor: Bill Hitt, Management Development Programs

Length: Three days

This course is designed to provide skills to new or potential managers who have had little formal management education. Topics include the characteristics of effective managers, management by objectives, and the management functions of planning, organizing, staffing, directing, leading, and evaluating.

Course

Topics

Philosophy of Management

The Manager as an Effective Human Being

Leadership Styles

Participative Management

Management by Objectives

Planning

Organizing

Staffing and Staff Development

Motivating

Controlling

Text: Management in Action by William D. Hitt

PROJECT PLANNING

Target Audience: Exempt Research Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: Two half-days

This workshop is designed to teach the fundamentals of planning in a contract

research environment. It teaches the fundamentals of breaking down the work into

manageable tasks: defining the schedule of activities; defining who will perform and be

responsible for the performance of each task: estimating the time, cost, and labor associated with each task: and taking risk into account in planning the project. This program teaches the fundamental techniques taught in Battelle's project management handbook. "Essentials of Project Management." This is a hands-on. "how-to"course in which participants learn through the use of real Battelle project examples and then apply these tools to their own work-related projects.

Course

Topics

Project Management Introduction

· What is a project and project

management?

· Formal vs. informal project

management.

· When is formal project management

critical?

· Why is formal project planning

important at Battelle?

· The key principles of project

management.

Project Planning

· The project life cycle.

· Preproposal project activities.

· Project planning flow chart.

Determining the Project Objective

· The client's and Battelle's

objective.

· What we need to get clear.

· Writing the project objective.

Developing a Work-Breakdown

Structure

· What is a work-breakdown

structure?

· How far do you break a task

down?

· Estimating accuracy and WBS

level.

Project Scheduling

·Using Gantt charts.

· Establishing milestones.

· Using PERT charts.

· Using CPM charts.

Project Assignments

· An organizational work break-

down structure.

· Developing a responsibility matrix.

Time-Phased Budgets

· Developing a time-phased budget.

· Estimating.

Risk Assessment

· Assessing a projects risk.

· Building in steps to minimize risk

· Establishing an appropriate

management reserve.

Master Plan Approval and Project

Implementation

· The project master plan.

· The kick-off meeting.

· Controlling the work.

PROPOSAL OVERVIEW

Target Audience: Technical Management, Professional

Support staff

Instructor: Joyce Johnson, Proposal Operations.

Length: One half-day

This overview is designed to introduce the basic steps in Battelle's proposal

preparation process, explain the need for each step, and define some of the

terminology/jargon that is used in the process. It will also familiarize participants

with available resources. Staff who will be assigned proposal writing responsibilities will benefit most from this course.

Course

Topics

Competitive procurement Process

Battelle's Proposal Process

· Client Development

· Analysis of the Competition

· Capture Plans

· Bid Decisions

· RFP Analysis

· Theme Development

· Team Selection

· Outline development

· Schedule and Budget Development

· Administrative Procedures

· Proposal Writing and Graphics

· Internal Reviews

· Orals Preparation

· Debriefings

Battelle Resources

· Proposal Operations

· Publications Management and Production

· Marketing Information Center

· RFP Coordinator

· Business Office

· Contracts Department

PROPOSAL MANAGER'S WORKSHOP

Target Audience: Researchers and Managers

Instructor: Joyce Johnson, Manager, Proposal Operations, and

members of her staff

Length: Two days

This course teaches the process by which proposals are written and managed in the Battelle environment. This is done through lecture and group work on a case study-all to create an experiential learning situation. Participants are taught the principles of good proposal management from the procurement of the RFP all the way through production of the proposal.

Course

Topics

Competitive Procurement Process

Overview of the Proposal Process

Pre-RFP Marketing

The Capture Plan

Themes

Analyzing the RFP

Other Planning and Organizing

Scenarios

Proposal Evaluations

Post-Submittal Activities

Post-Submittal Activities

Writing Tips

Front Matter

Management Volume

Cost Volume

Graphics

Proposal Production

Proposal Operations

RECRUITING, INTERVIEWING, AND SELECTING TECHNICAL STAFF

Target Audience: Managers and Supervisors

Instructor: Management and Staff Development

Length: One day

The primary focus of this seminar is to improve the participant's knowledge and application of interviewing skills for research staff involved in technology development, project management, and line management. Topics include understanding and analyzing the job to determine the critical skill requirements; developing a selection system, recruitment strategies, and structured interviews; conducting legally sound interviews; and assessing candidate skills to make the best hiring/promotion decision. The workshop integrates research on the application of assessment center technology to interview situations. It uses case studies, lectures, discussion, video demonstrations, and work sessions using real-life selection decisions that the participants will be making in the near future.

By the time participants have completed the workshop, they will be prepared to interview candidates and make a selection decision for a real job they are recruiting for.

Course

Topics

Introduction to Interviewing

· Common problems and mistakes in interviewing.

· Seven steps to overcome interview problems.

· Using past behavior as a predictor of future performance.

· Identifying critical job requirements.

Designing a selection System

· The elements of a selection system.

· The time it takes.

· Development of a structured interview guide.

· Conducting the interview.

The Legal Aspects of Interviewing

· What you can ask.

· What you cannot ask.

Making the Selection Decision

· Rating a candidate's skills relative to job requirements.

· Selecting the best qualified candidate.

· Attracting candidates to Battelle.

SELLING TECHNICAL SERVICES AND IDEAS

Target Audience: Research Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: Four half-days

This course is the first in a series of marketing and selling skill courses designed to enhance the sills of Battelle staff in developing business. It is designed for research staff with little or no experience in influencing and selling skills. This workshop builds skills that are critical to the technical professional's ability to proactively manage his/her client's perceptions of trust and competence in one-on-one business development discussion. The course helps researchers know how to: plan a sales call; ask questions to uncover a clients's needs; and present Battelle services that will benefit that client. It teaches participants how to handle doubts, misunderstandings, and objections in a manner that facilitates interaction and enhanced client relationships. The course is taught using Battelle examples. Approximately 50% of the classroom time is spent in exercises and skill practices which prepare staff to conduct an actual sales call on a client.

Course

Topics

The Need/Satisfaction Selling Cycle

Business Development Skills Used by Successful consultants

Typical Client Problems/Needs

Battelle Service Features and Benefits

Recognizing and Assessing the Client's Reactions

Testing for Acceptance

Making a General Benefit Statement

Asking Questions to Determine a Client's Needs

Making Presentations of Benefits to a Client

Handling Indifferent Clients--Creating Need Awareness

Requesting Commitment

Handling Client Doubts

Handling Misunderstanding

Handling Objections Due to Perceived Drawbacks

Planning and Preparing for the Sales Call

STRATEGIES FOR WRITING MANAGEMENT

Target Audience: Researchers

Instructor: Yvonne Burry, BTIP

Length: Two days

This course is designed to teach participants how to organize, outline, write, and edit effective research reports and business correspondence. This program facilitates the application of skills learned in the classroom to on-the-job projects. The course also includes a two-hour management overview so that the participant's manager may reinforce the skills taught in the classroom.

Course

Topics

Using "Double-5" Organization

Assuring Quality Content

Writing Guidelines

Outlines: Getting Started

An Arsenal for Improving Style

Using Computers Effectively

Using a Professional editor

Assuring Realistic Time Estimates and Schedules

What We Tell/Expect From Managers

Results and Changes to Expect

An Action Plan

SUPPORT SERVICES OVERVIEW

Target Audience: New and Interested Staff

Instructor: Various Support Department Managers

Length: Two half-days

In this course, managers from Battelle's support departments give functional overviews of their areas of responsibilities, review the services they perform, and provide information about who to see for what.

Departments/

Topics

Represented

History and Culture of Battelle

Employment

Staff Relations

Benefits

Safety, Health, and Recreation services

Information Management

Facilities and Support Operations

Proposal Operations

Contracts

Purchasing

Payroll and Timecards

Finance

Government Accounting Practices

Intellectual Property Confidentiality

TIME MANAGEMENT

Target Audience: Exempt Staff

Instructor: Management and Staff Development

Length: Two half-days

This program helps participants identify their own personal roadblocks to productivity and define effective solutions to them. Participants are taught a practical process for setting priorities. They establish a time management system that supports effective time management in a rapidly changing work environment.

Course

Topics

What Are the Realities of Time Management?

· The life roles we play and the time we spend

Priority Management

· Hoe do we set our priorities?

· A workable system for evaluation priorities

· Identifying high-priority and low-priority activities

· Increasing your return-on-time invested

· Strategies for improved work and personal effectiveness

Roadblocks to Productivity

·Productivity roadblocks in your daily routine that rob your time

· Who is responsible for causing roadblocks to productivity?

· Your personal time robbers

· Invisible agreements that allow time robbers to exist

· Personal solutions to personal time robbers

· Implementing solutions to your personal time wasters

· The law of time replacement

· Building your personal time management system

III. EXTERNAL

TRAINING

ACTIVITIES

Staff members whose educational needs are not met through the in-house course program may attend short courses external to Battelle. The Management and Staff Development Office has information on file on a wide variety of courses of interest to staff members.

Staff are assisted and financially supported by their Business Groups to attend special seminars, workshops, conferences, and other short-term educational sessions. The courses and staff members selected should be designated solely on the basis of the benefit to the Business Group concerned. Business Groups reserve the right to approve or deny participation in external short courses, consistent with Business Group guidelines, goals, and economic conditions.

1. Staff members should discuss the external course with their immediate manager, (Managers will consider factors such as relevance of the course material to the staff member's job responsibilities and time away from regular job duties.) The staff member and manager should establish specific objectives for application lf training.

2. Staff members must complete an Advance Registration Form (see page30) and send it to Accounts Payable (Room A335) at least two weeks prior to the course.

3. Travel Accounting will notify the staff member indicating the status of the registration process.

Upon completion of the courses, Management and Staff Development requests that staff members complete an evaluation form (see page 54). The evaluation form is used to make recommendations to other staff members. In addition, the completed evaluation form signals that the staff member has taken the course and this information is then entered into the data base that tracks the educational activities of staff members while at Battelle.

Guidelines for

Selecting a

Activity

What are my needs?

First identify your goals and objectives. (Where are you? Where do you want to be?) Many times a formal training program is not the answer. Training is necessary when you need new skills and knowledge.

Who is the presenter?

The presenter's background should correlate with the topic being addressed. Also investigate the presenter's presentation skills. Technical expertise is often lost because presentation skills are poor. We can provide you with speaker evaluations.

Is this a large group activity?

Large group activities (usually greater then 100) rarely allow individual contact for questions, practice sessions, or discussions.

What do you take home with you?

Valuable materials included in the cost of the training can be a definite plus.

Is the scope of the training appropriate?

Many training organizations offer several topics in a short time frame. This often results in superficially touching each topic.

In how many areas does the organization offer training?

The most specialized training firms may offer a number of programs that "zero in| on your needs.

While is it difficult to measure, in dollars, the direct gain as a result of attendance at an outside training event, it is possible to determine if the expected results are worth the costs associated with registration, travel, and time away from the job. Finally, you should be specific about results; will there be a profitable payoff? You should choose local training sites when possible.





SHORT COURSE EVALUATION FORM



Please complete and return to Room A470.






Badge #

Name



Course Name



Date Held

Cost



Sponsoring Organization



Course Site

Estimated Number Attendees






Scale: 5 (High) - 1 (Low)



1. Overall Evaluation

5 4 3 2 1



2. Effectiveness of Instructor

5 4 3 2 1



3. Organization of Material

5 4 3 2 1



4. Quality of Logistics

5 4 3 2 1



Comments:








5. Length of Program:

Too Long


OK


Too Short





6. Areas of the course which were most helpful:











7. What groups of people at Battelle would best benefit from this course?






8. Please add any comments, recommendations, and suggestions regarding

the seminar approach, relevance, deficiencies, or strengths which would be

helpful to others in assessing their attendance.










IV.COLLEGE

EDUCATION

PROGRAMS

Assistance and financial support for tuition, mandated fees, and laboratory costs may be provided by individual Business Groups for eligible staff members working toward academic degrees or other formal course work directed toward their growth and development, and consistent with Battelle's ability to utilize the acquired skills and competencies.

Battelle Business Groups will invest, within reasonable resource limits, in the development of full-time salaried staff whose career interests are consistent with the needs of Battelle. Limited resources make it unfeasible to support staff who choose to develop in areas where relevance is questionable or there is limited anticipated opportunity for Battelle to utilize acquired competencies. Battelle and individual Business Groups reserve the right to expand or decrease program support of activities and participation consistent with guidelines, goals, and economic conditions.

What is Reimbursed

Tuition and fees are reimbursed according to the following guidelines:

· Graduate-level courses are reimbursed 100%.

· Undergraduate-level courses are reimbursed 100%.

· Correspondence courses will be reimbursed after proof of satisfactory completion.

· Books, insurance, late fees, parking, etc, are not reimbursed.

If a staff member voluntarily terminates or is terminated as a disciplinary action before the end of the term, he/she is required to repay the tuition reimbursement.

Eligibility

Eligibility requirements follows:

· The staff member must be salaried.

· The staff member must have completed six months of full-time employment at Battelle before entering the program.

- Credit may be given for prior part-time employment at the discretion of the manager.

- If newly employed staff members are currently enrolled in a degree program relevant to their job at Battelle at the time of employment, the assigned manager may request a waiver of the six-months tenure requirement.

· The staff member must maintain satisfactory job performance.

· The field of study must be applicable to staff member's current or anticipated responsibilities.

· Special nondegree courses musty be directly applicable to current responsibilities or specific developmental plans for growth at Battelle.

· Graduate degree students must receive a grade of "B" or better in each course (based on a four-point grading system).

· Undergraduate degree students must receive a "C" or better in each course (based on a four-point grading system).

· Special nondegree students enrolled in accredited courses must receive a grade of "C" or better in each course enrolled (based on a four-point grading system).

· Students enrolled in nonaccredited courses must maintain grades necessary to achieve the official statement or certificate of satisfactory completion.

· Battelle reimburses staff members in advance for each school term, contingent upon satisfactory grades. (Exception; correspondence courses are reimbursed after completion and achievement of satisfactory grades.) Staff members who fail to achieve the minimum grade requirement must repay the tuition advance. If staff members do not repay the tuition advance within 30 days, the advance will be withheld from their pay. Staff members who do not repay the advance will be ineligible for further tuition reimbursement until the advance is paid.

·Staff members who receive funding from other sources (e.g., the G.I. Bill, university grants, etc.) will only be reimbursed for allowable expenses beyond such funding.

·Staff members must maintain a 40-hour work week while participating in the Tuition Reimbursement Program. If staff members work a percentage week they will be reimbursed at that same percentage.

Procedure

Preliminary Procedures. The staff member discusses educational plans in advance with his/her Manager/Supervisor and the Management and Staff Development Department. If the staff member is a degree participant, he/she must submit to the Management and Staff development Department, prior to initiating a program and, to the extent feasible, a schedule of courses and enrollments planned through the completion of the degree.

If the staff member is classified as nonresident at The Ohio State University or any other state-support school (not to be confused with the residency for doctoral candidates) and subject to the nonresident fee, he/she must contact the Management and Staff Development Department before registering to discuss registration restrictions or appropriate arrangements to assure tuition eligibility. The staff member must arrange classes with the approval of his/her Manager/Supervisor and with a full 40-hour work week maintained. Registration must take place in accordance with the rules and regulations of the selected school, university, or organization.

Application. When completing the tuition reimbursement application, the staff member must include a listing of courses to be taken through the completion of the degree (if applicable) and the relevancy statement on the back of the form. (For students in a degree program, the relevancy statement is required only at the beginning of program participation. For students in a nondegree program, the relevancy statement is required for each course enrollment.) Approved application(s) are submitted to the Management and Staff Development Department prior to the completion of coursework.

Management and Staff Development reviews the application and supporting data, determines taxability (consistent with IRS guidelines), and verifies that the intent is consistent with the tuition program guidelines.

Management and Staff Development notifies the staff member of the status of his/her application and asks those with approved applications to submit appropriate data necessary for final processing.

Reimbursement. The staff member submits a clear copy of an official receipt for fees paid (cancelled checks are not acceptable) and a clear copy of his/her schedule card.

After receipt of all required data. Management and staff Development authorizes Accounts Payable to prepare and forward a reimbursement check to the appropriate staff member by interoffice mail within 5 days. No retroactive reimbursements can be made (coursework that has already been completed).

Final Procedures. Upon completion of coursework, the staff member submits a clear copy of grades or certificate of completion to Management and Staff Development. Management and Staff Development then enters tuition reimbursement information to the staff member's educational record. If the staff member fails to achieve the minimum grade requirement, Management and Staff Development will request repayment of the tuition advance.

TUITION REIMBURSEMENT PROGRAM APPLICATION

Battelle

... Putting Technology to Work

TUITION REIMBURSEMENT APPLICATION

(Attach copies of schedule card, receipts, and previous enrollment grades.)

Name_____________________________________ Badge# ________________ Ext. __________ Room ____________

BattelleJobTitle________________________________________________________ Section #_______________________

SECTION I-BACKGROUND DATA

Were you previously in the Tuition Program? ______________ If yes, go to SectionⅡ.

If no, continue:

Battelle Employment Date____________________________Ohio resident?_____________________________________

College Attended_____________________________________Degree_________ Yr._________ Major_____________

College Attended_____________________________________Degree_________ Yr._________ Major_____________

College Attended_____________________________________Degree_________ Yr._________ Major_____________

SECTION II- REGISTRATION AND REIMBURSEMENT DATA

Academic Objective ___________________________________________ Major ________________________________

Name of School _______________________________________________Term % Year__________________________

Course Name Days of Week Time Credit Hours

_________________________________________________ ________________ ________________ _________________

_________________________________________________ ________________ ________________ _________________

_________________________________________________ ________________ ________________ _________________

Fees Requested:

Tuition ________________ I expect to work on my thesis:

General fee ________________

Laboratory Fee ________________ ________ Term, 19 _________

Non-Resident Fee ________________ I expect to graduate:

Application Fee ________________

Acceptance Fee ________________ ________ Term, 19 ________

Thesis Fee ________________

Total ________________

SECTION III-RELEVANCY STATEMENT

Complete the relevancy statement on the back of this form. For students in a degree program, this statement is required only at the beginning of your participation in the program. For students in a non-degree program, it is required for each course enrollment.

SECTION IV-APPROVALS

Staff Member: I certify that I am not receiving duplicate funding for the tuition shown above. (e.g., GI Bill, school grants, etc.)

Supervisor/Manager: We believe the performance evaluation of this applicant supports favorable consideration for tuition reimbursement and affirm that the Tuition Eligibility Criteria have been met.

____________________________ ______________________________ ________________________________________

Staff Member Supervisor Manager with Budget Responsibility

Charge Number :_______________________________ Sec: ____________

_______________________________________________________________________________________________

Staff Development Use Only

Amount Approved: _______________ Signature: Date: _____________________________________ ⼁ Taxable ⼁ Non Taxable

RELEVANCY STATEMENT

Describe your current job duties:

Describe the skill/knowledge you will acquire as a result of this course/degree program:

How will these skills/knowledge improve your ability to perform your current job duties?

STAFF

FELLOWSHIP

PROGRAM

Staff fellowships may be granted to selected outstanding staff members to permit accelerating their progress toward the doctorate and to enable them to fulfill the doctoral residency requirement at an accredited university. Staff fellow ships are funded by individual Business Groups.

Staff fellowships are usually arranged so that the candidate can devote half-time to academic studies and half-time to work for up to 23 months at Battelle without financial sacrifice. Business Groups reserve the right to approve or deny participation in the staff fellowship program consistent with Business Group guidelines, goals, and economic conditions.

A staff fellow candidate shall be considered an outstanding member of the staff; have a proven record of superior performance; and be an iortant part of the Business Group future strategy.

The stipend portion of the fellowship is considered forfeitable compensation. The total stipend will be forfeited and repaid to Battelle if the staff member:

· Does not maintain a satisfactory academic and work record during the time frame of the fellowship.

· Voluntarily terminates employment or is terminated as a result of disciplinary action before completion of the fellowship.

Because of the significant investment being made in an individual's development. Battelle expects that staff fellows will maintain their employment with Battelle for a specified period of time following completion of the fellowship. If staff fellows voluntarily terminate their employment or are terminated because of disciplinary action during the time frames listed below, staff fellows must forfeit and repay the stipend portion of their compensation according to the schedule in Figure 10.

Figure 10

Staff Fellowship

Repayment

Schedule

Amount to be Repaid Based on

Time Since Completion of

Fellowship and Return to Full-

Time Employment Status

Length of

Fellowship

Year Year Year Year

1 2 3 4

0-4 months 100% 0%

5-8 months 100% 50% 0%

9-12 months 100% 6.67% 33.3% 0%

Battelle has the right to withhold money from a staff member's paycheck and charge interest on the unpaid amount in order to recoup forfeited compensation.

Candidates must have no less than one year of previous participation in the tuition program and have successfully completed 12 quarter hours of graduate credit with no grade below B.

All courses taken under staff fellowship must apply directly to the Ph. D. degree residency and credit-hour requirement.

Salary increases may be granted during the period of Fellowship, but will be reflected only in the half-time salary portion of the compensation. Thus, the full salary increases will not be reflected until staff fellowship status is completed and full-time employment status is resumed.

Fellowships are awarded for periods up to 12 months. The stipend combined with the fellow's salary for half-time employment should approximately maintain the net income prior to fellowship status. Benefits are accrued on a "salary less than full-time" basis as in Operating Guide section 110-1.

For more information and/or an application form, contact Management and Staff Deve l-opment at 4-4235.

V.SELF-HELP

RESOURCES

Audiovisuals

Library

Management and staff Development maintains a library of audio and video cassette programs on a variety of topics to staff members wishing to update or acquire new skills. The materials are catalogued and may be checked out free of charge for a maximum period of one week per tape (e.g., if the program consists of two tapes you may keep it for weeks. etc.) Management and Staff Development does not provide equipment for loan (tape recorders, video players, etc.); however, we do maintain a learning center where staff members can use a video player or cassette tape player to review tapes in the library. Equipment can also be rented at nominal cost from the Instrument Lab in Room 6A-024. Educational materials cover a broad range of non-technical topics and are focused mainly in the areas of management development, leadership skills. interpersonal skills, selling skills, communication skills, and foreign language skills. A brief sampling of the over 200 titles available is given below.

AUDIO TAPE LIBRARY

Management Development

Effective Negotiating-Chester Karrass (6 cassettes)

Leadership Development

Bennis on Leaders-Warren Bennis (6 cassettes)

Interpersonal Skills

Listen to Life-Norman Vincent Peale (6 cassettes)

Communication Skills

Conflict, Criticism and Anger-Harles Cone (6 cassettes)

Foreign Language Skills

German-Berlitz Publications (6 cassettes)

French Self-teaching Language Course-Berlitz (6 cassettes)

Speak and Read Essential Russian-Dr. Paul Pimsleur (16 cassettes)

VIDEO TAPE LIBRARY

Management Development

A New Look at Motivation (1 video)

Leadership Development

Managing Change-Rosabeth Moss Kanter (1 video)

Interpersonal Skills

How to Deal With Difficult People (1 video)

Communication Skills

Communicating Non-defensively: Don't Take it Personally (1 video)

VI.EDUCATIONAL

COUNSELING

Education

Staff members who wish to learn a new skill, gain additional knowledge, or return to school for course work or a degree program are encouraged to talk with Management and Staff Development Department. We provide educational counseling to help you explore your options, create an educational development plan, and examine the steps for its implementation. If your plan includes returning to school, we review with you the guidelines for participating in Battelle's Tuition Reimbursement Program. Management and Staff Development also maintains a library of catalogs from local schools and brochures of external short courses for your planning purposes.

Career

A satisfying career does not just happen. It is a process involving self-examination, not only of abilities and skills, but of values and priorities. A satisfying career is planned and built, not found and left to chance.

Staff members are responsible for their own development and career planning. But major decisions about one's life do not come easily. It is hard work. Management and Staff Development offers services to facilitate the career decision process. We provide information and support to staff members for sorting througthe preliminary decisions that must be made involving:

· self-assessment/self-knowledge-analyzing skills. developmental needs, values. accomplishments, interests, and work styles.

· career direction-putting self-knowledge to use. facing the realities of the "marketplace." focusing on a target job, improving on current jobs, reviewing educational and training requirements, and developing a plan.

· marketing tools-reviewing skills and techniques for conducting developmental interviews with your manager. for writing effective resumes, and cover letters, and for "selling yourself" and making your plan work.

· CareerPoint-Management and staff Development also makes available to staff members a program called CAREERPOINT.

CAREERPOINT is a microcomputer-based career development and planning system that takes you through all the necessary steps required to evaluate and plan your career. CAREERPOINT is easy to use and requires no computer knowledge. It is confidential. You identify yourself with a password known only to you. Data collected on the system are "group data" and individual res ponses cannot be identified. Total time to complete the program varies between 3 and 4 hours. You can sign on and off the program depending on the time you have available.

VII.EDUCATIONAL

RECORD KEEPING

Da Base

Management and Staff Development maintains a data base that tracks the educational activities of individual staff members while at Battelle.

When staff members complete internal courses sponsored by Management and Staff Development. this information is entered into an educational data base. (Courses sponsored by the Computer Center are not included as part of our data base.) When staff members attend short courses external to Battelle. upon completion of the course. Management and Staff development sends course evaluation forms to the staff members. We use the information from the completed form to track external short course attendance of staff members. In addition to tracking internal and external short courses. Management and Staff Development also includes in its data base information on all course work and degree work taken through the Tuition Reimbursement Program.

Reports

Management and staff Development is capable of producing a variety of reports from the educational data base. For example. we produce reports on individual staff members that include the staff member's educational background, and a list of courses that he or she has taken since being employed at Battelle. We also produce reports for management that give summaries of the educational activities of their departments. We encourage managers to call Management and Staff Development to explore the information available to them. The data base contains approximately 50 fields of information which allows us to produce different reports based on need of the manager requesting the data.

VIII. TRAINING FONT>

CENTER

SCHEDULING

The Training Center is located in Building A. Room 203. It seats approximately 20 people in a L-shaped arrangement and 30 people in a class room style arrangement. The Training Center is equipped with an overhead projector, VHS video equipment. an overhead screen, and white boards along the wall. Most of the in-house courses are scheduled in the Training center.

When not being used by Management and Staff Development, the Training Center can be reserved for meetings and groups. To reserve the room, call Management and Staff Development at 4-4235.






























ANALYTIC

PROBLEM

SOLVING &

DECISION

MAKING

(three 4-hour

segments)

COMMUNI-

CATIONS:

BARRIERS &

PATHWAYS

(1 days)

STRATEGIES FOR

WRITING

MANAGEMENT

(2 days)


ON THE JOB: EXPERIENCE,

COACHING & FEEDBACK






1. Conduct a literature search.

Work with a senior researcher as an apprentice on a project.




3. Proofread a final report or proposal.

4



4. Write a technical paper and review it with the senior technical council.

5



5. File a report of invention.




6. Conduct a lab safety inspection

with a safety dept. staff member.



7

7. Write and present a technical

report to the department technical staff.


8






9. Make a joint client visit with a

senior researcher on aroject problem.


10


10. Participate in a project review

meeting with senior management.


11




12


12. Participate on a cross-functional project

team or task force.


13


13. Propose a topic and write an

article for a technical publication.




Attend a sales presentation to a visiting client.




15. Construct a self-development plan and

review it with your manager.


16


16. Be assigned as an apprentice to senior staff member on a project.








18. Write an assigned portion of a proposal and

estimate the costs involved for the proposed work; track costs of work performed; review cost sheets and report variances from plan.

Assist a senior researcher in filing for a patent.










RESEARCH SCIENTIST (1)

PRINCIPAL RESEARCH SCIENTIST (2)

*- Core skill.

**-Critical skill for promotion to next level.

TIME

MANAGE-

MENT

(two 4-hour

segments)

PROJECT

PLANNING

(8 hours)

LEADERSHIP

&MONTIVA-

TION OF

TECHNICAL

STAFF

(1 day)

SELLING

TECHNICAL

SERVICES

AND IDEAS

(2 days)

PRESENTA-

TION SKILLS

(1 1/2 days)

RESEARCH PERFORMANCE

1





1.** SELF ORGANIZATION

AND TIME MANAGEMENT






2.* PROBLEM FORMULATION












3.** NETWORKING












4.* PROJECT CONTROL


4










5.* PROJECT CONTROL


5










LEADERSHIP &INTERPE-

RSONAL RELATIONS



6

6

6

6. INFLUENCING SKILLS






7. CONFLICT MANAGEMENT






8.** DELEGATION/WORK

PLANNING

8

8










9.**SUPERVISION/INDIVID-

UAL LEADERSHIP



9



10.* TEAM PARTICIPATION












11. ASSERTIVENESS











SALES/MARKETING

12.** OPPORTUNITY IDENTIF

ICATION AND QUALI-

FICATION




12








13.* SELLING SKILLS




13


14. ESTABLISHING CONSUL-

TATIVE CLIENT RELAT-

IONS




14








15.** PRESENTATION SKILLS





15














PERFOR-

MANCE

COACHING

(four 3 1/2-

hour seg-

ments)

CAREER

PLANNING

(1 day)

BATTELLE

ORIENTA-

TION

PHASE II

(4 hours)

CONFLICT

MANAGE-

MENT

(1 day)

ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK






2




2. Make a joint customer visit to investigate a client problem.


3

3


3. Handle incoming"market

hotline| calls and direct them

to the right source in Battelle.





4. Head a small proposal devel-

opment effort and manage

/coordinate project performance and results.





5.Watch a business group program

overrun meeting,Review a project.






6




6. Run the department picnic.

7



7






8. Coordinate the work efforts of

several technicians.

9




9. Act as a facilitator on a quality

team.





10. Be assigned to investigate a

department "problem;" work

together with a team of staff

to propose a solution.

11



11

11. Take over and turn around a

project that is in "trouble."





12. Perform a market competitive

analysis.










13. Make a joint sales call on a

prospective customer.

14




14. Conduct an initial "information

gathering" interview to a

prospective client.





15. Coordinate a capability/sales

pres. to prospective client.























SEARCH SCIENTIST, PRINCIPAL RESEARCH SCIENTIST, Continued.


TIME

MANAGE-

MENT

PROJECT

PLANNING

LEADERSHIP

& MOTIVA-

TION OF

TECHNICAL

STAFF

SELLING

TECHNICAL

SERVICES

AND IDEAS

PRESEN-

TATION

SKILLS


SELF/STAFF DEVELOPMENT & PERSONAL SKILLS






16. MENTORING AND NEW

TEAM

MEMBER ASSIMILATION



16



17.** PERFORMANCE

PROBLEM SOLVING












18. SELF-AWARENESS



18



19. CAREER PLANNING






20. COMPOSURE UNDER

STRESS





20







21.* INDEPENDENCE












22. TOLERANCE FOR

AMBIGUITY

22

22










ORGANIZATION PLANNING &

BUSINESS ADMINISTRATI

ON






23. CROSS FUNCTIONAL

TECHNICAL & BATTELLE

KNOWLEDGE






24. ALIGNMENT












25.** ORGANIZATIONAL

SYSTEMS KNOWLEDGE

A. BUSINESS SYSTEMS












B, SUPPORT SERVICE

SYSTEMS




























































PERFOR-

MANCE

COACHING

CAREER

PLANNING

BATTELLE

ORIENTA-

TION

PHASE II

CONFLICT

MANAGE-

MENT

ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK





16. Act as a mentor for a "new

college hire."






17




17. Make a joint customer call to

resolve a clients complaints or

program problems.


18


18



19







20

20. Make a technical presentation

to a "professional society"

conference.




21

21. As part of a collateral

assignment to the quality

office, investigate a program

overrun and make a presen-

tation on recommended

preventative actions to the

business group management

team.








23


23. Participate on a proposal "red

team" for another business

unit/department.



24


24. Write a marketing plan and

target prospective clients.



25A


25A. Develop a proposal and

justification to purchase

needed equipment.



25B


25B. Attend a proposal debrief.




















































SENIOR RESEARCH SCIENTIST (1)

ASSISTANT DEPARTMENT MANAGER (2)

PROJECT MANAGER (3)

* -Core skill.

**-Critical skill for promotion to next

level.




PRINCIPLES

OF

MANAGE-

MENT

(SUPERVI-

SORY SKILLS

OVERVIEW)

(3 days)

MANAGING

PROBLEM-

SOLVING

MEETING

(2 days)


RECRUITING,

INTERVIEW-

ING, &\

SELECTING

TECHNICAL

STAFF

(1 day)

STRATEGIC

ACCOUNT

PLANNING &

DEVELOP-

MENT

(?)


CONDUCT

THE

PERFOR-

MANCE

REVIEW

(4 hours)


RESEARCH PERFORMANCE






1.* SEASONED TECHNICAL

AND BUSINESS

JUDGEMENT






2.* PROJECT REVIEW AND

PROBLEM SOLVING






3.*3 LARGE PROGRAM

MANAGEMENT


3










4.* TECHNICAL

CREDIBILITY/IMPACT




4


5.** RISK IDENTIFICATION




5








6.* TECHNICAL PROPOSAL

REVIEW/DECISION

MAKING












7.*TECHNICAL

REPORT REVIEW












LEADERSHIP &

INTERPERSONAL RELAT

IONS






8.* TEAM LEADERSHIP

8

8










9.*2,3 TEAM BUILDING

9

9




10.PERFORMANCE PLANNING

10










10

11.*2 PERFORMANCE

REVIEW/APPRAISAL

11




11







12. MEETING MANAGEMENT


12


12








13.*2 SELECTION

INTERVIEWING OF STAFF

13


13



14.**2,3 PERCEPTIVENESS

AND GROUP FACILITATION


14


14








SALES/MARKETING






15.*2,3 KEY/MAJOR

ACCOUNT SELLING SKILLS




15




FINANCIAL

MANAGE-

MENT

OPERATIONS

(2 days)

PROPOSAL

MANAGER'S

WORKSHOP

(2 days)

PROGRAM MANAGE-

MENT

(2 days)

NEW

MANAGER

ORIENTA-

TION (1 day)

ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK






1




1. Participate in a benchmarking

study.



2


2. Conduct project reviews.








3







3. Be assigned to a cross function

task force to problem solve a

significant "Battelle: issue.

Assist a senior program

manager in coordinating a major

program.






5




5




5. Develop a business plan for a

proposed new business initiative.

attend a "risk review committee"

meeting.

6

6



6. Run a red team.Participate in a

major multi- functional proposal

effort.





7. Be assigned to a peer review

committee to assess report

quality.








8


8. Head a task force to solve an

organizational issue.



9


9. Head a proposal team.





10. Take responsibility for dealing

with a "problem performer."





11. Provide written input on a

staff member's project

performance to their line

manager.





12. Plan a conference and

coordinate activities.



14



14. Take on a special assignment

in marketing management to

head a task force.










15. Develop a capture plan.


















SENIOR RESEARCH SCIENTIST (1), ASSOCIATE DEPARTMENT

MANAGER (2), AND PROJECT MANAGER (3), Continued.







PRINCIPLES

OF MANAGE-

MENT

(SUPERVI-

SORY SKILLS

OVERVIEW)


MANAGING

PROBLEM-

SOLVING

MEETING


RECRUITING,

INTERVIEW-

ING, &

SELECTING

TECHNICAL

STAFF

STRATEGIC

ACCOUNT

PLANNING &

DEVELOP-

MENT

CONDUCT

THE

PERFOR-

MANCE

REVIEW

16.** ENTREPRENEURIAL

INSIGHT/OPPORTUNITY

IDENTIFICATION












17.**4 INDUSTRY

KNOWLEDGE












SELF/STAFF

DEVELOPMENT &

PERSONAL SKILLS






18. STAFF DEVELOPMENT

18


18


18







19. ADAPTABILITY

19











ORGANIZATION PLANNING

& BUSINESS

ADMINISTRATION






20. ETHICAL CONDUCT












21. LEGAL COMPLIANCE






23.*2,3 ADMINISTRATIVE

KNOWLEDGE

























































































FINANCIAL

MANAGE-

MENT

OPERATIONS

PROPOSAL

MANAGER'S

WORKSHOP


PROGRAM MANAGE-

MENT

NEW

MANAGER

ORIENTA-

TION

ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK





16. Provide input into the

business/strategic plan.











17. Participate in a competitor

benchmarking study.

















18. Assess department staff

development needs and write

an education plan for the next

quarter.



19


19. Fill in for a vacationing

manager.













20. Participate on an "ethics

review committee."






21





22





22. Participate in the department budget preparation process. Take on a short term

assignment in a support staff

(quality, business office,

proposal center, employment,

etc.).



































































RESEARCH LEADER (1)

DEPARTMENT MANAGER (2)

PROGRAM MANAGER (3)




*-Core skill.

**-Critical skill for promotion to next level.




THE

MANAGER

AS LEADER

(MANAGE-

MENT OVER-

VIEW)

(3 days)


INFLUENCE

WITHOUT

AUTHORITY

(2 days)




CONTRACT

NEGOTIA-

TION

SKILLS

(2 days)


MARKET

ANALYSIS &

SEGMENTA-

TION

(2 days)



FINANCIAL

ANALYSIS &

DECISION

MAKING

(1 day)


RESEARCH

PERFORMANCE






1. PROJECT MANAGEMENT

ADMINISTRATION






2.* SYSTEMS ENGINEERING






3.*1 TECHNICAL QUALITY

MANAGEMENT







4. STAFF SAFETY

MANAGEMENT






5. IP MANAGEMENT






6. IR&D MANAGEMENT






7. WORKLOAD &

RESOURCE PLANNING






8.*2,3 DECISIVENESS/

REALISTIC ACTION

ORIENTATION

8




8

9.* TECHNICAL/BUSINESS

JUDGEMENT



9


9



10. REMOTE CONTROL












LEADERSHIP &

INTERPERSONAL

RELATIONS






11. STAFF SELECTION






12. STAFF APPRAISAL

AND PAY

12











13. ENCOURAGEMENT OF

AN INNOVATIVE WORK

ENVIRONMENT

13






























BATTELLE

ORIENTA-

TION

PROGRAM

(PHASE IV)

(3 days)






ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK





1. Study another department's

administrative systems and

recommend appropriate

changes.





2. Work in a client's systems

engineering group for a

month.





3. As part of a collateral

assignment to the quality

office, investigate a program

overrun and make a presen

tation on recommended preve

ntative actions to the business

group management team.





4. Develop a safety improvement

program for the department.





5. Work with the CDO on

developing a commercialization

plan for a piece of IP.





6. Participate in the development

of the business group's IR&D

budget recommendations.

7. Be a project administration

coordinator for the business

group. 8. Fill in for a

vacationing department

manager or business unit

general manager.





9. Perform a competitor

benchmarking study to

determine the feasibility of

pursuing a new business

venture and present the results

to the general management

team





10. Jointly manage a program

with an off-site office.





12. Coordinate preparation of the

business group salary plan.





13. Assist staff development in

designing an organizational

development program for a

department.
























RESEARCH LEADER(1), DEPARTMENT MANAGER(2), PROGRAM MANAGER(3), Continued.


THE

MANAGER

AS LEADER

(MANAGE -MENT OVER-VIEW)


INFLUENCE

WITHOUT

AUTHORITY



CONTRACT

NEGOTIA-

TION SKILLS

MARKET

ANALYSIS &

SEGMENTA-

TION

FINANCIAL

ANALYSIS &

DECISION

MAKING

14.*STAFF MOTIVATION

AND LEADERSHIP

14

14




15.FOSTERING OF OPEN

COMMUNICATIONS

15

15

15



16.* EMPOWERMENT

OF OTHERS

16

16




17 STRAIGHT FOR WAR

DNESS

17





18.* BUILDING, SUSTAIN

ING, & MENDING

RELATIONSHIPS

18

18

18



SALES/MARKETING






19.* MAJOR ACCOUNT

TARGETING &

PLANNING




19


20.*3 CONTRACT

NEGOTIATION



20


20







21.*3 PROPOSAL MANA-

GEMENT & REVIEW





21

22. ENTREPRENEURIAL

RISK TAKING




22

22







SELF/STAFF

DEVELOPMENT &

PERSONAL SKILLS






23.*1,2 STAFF DEVELOP-

MENT PLANNING

23





24.*1 SELF

DEVELOPMENT

24





25.ORGANIZATIONAL

COMMITMENT

25





26. WORK/LIFEBALANCE






27.TENACITY/PERSISTEN CE






28.*WILLINGNESS TO

LEARN FROM

EXPERIENCE

28





29.* RESILIENCE





29

ORGANIZATION PLAN

NING & BUSINESS

ADMINISTRATION






30.** BUSINESS PERFOR

MANCE ANALYSIS


30

30



31.*2,3POLITICAL

SENSITIVITY AND

DECISION MAKING




31




32. BUSINESS ENVIRON

MENT SENSITIVITY


















BATTELLE

ORIENTA-

TION

PROGRAM

(PHASE IV)






ON THE JOB:

EXPERIENCE, CO9ACHING &

FEEDBACK





14. Take on an assignment to

turn around large program

that is in trouble.






18




18. Develop a tactical plan for

enhancing a strategic

partnership with a key client.










19. Develop and implement a plan

for key account development.





20. As a collateral duty, work in

contracts for one month.





21. Head a proposal team on a

major program.





22. Do a competitor analysis and

recommend a marketing

strategy.










23. Jointly construct a career

development plan with a staff

member.





24. Participate in a "benchmarks"

self development assessment

process.






29







29. Work in the business office

for a 4-month time frame.

Perform an organizational

effectiveness audit and make

recommendation to enhance

performance.

30




30. Head a task force to make a

major organizational change.

31




31. Develop a business plan and

present it to the department.

























SR. RESEARCH LEADER (1)

V.P. BUSINESS DEVELOPMENT (2)

SR PROGRAM MANAGER (3)

V.P. OPERATIONS (4)


*-Core skill.

**-Critical skill for

promotion to next level

STRATEGIC PLANNING

(2 days)

MANAGE-

MENT OF

CHANGE

(2 days)

STRATEGIC

PARTNERING

(1 day)






RESEARCH PERFORMANCE






1.* SYSTEMS/CROSS

FUNCTIONAL THINKING

1





2.* STRATEGIC FOCUS

& PROBLEM SOLVING

2





3.* SEASONED TECH-

NICAL KNOWLEDGE

/BUSINESS JUDGEMENT

3





LEADERSHIP & INTER

PERSONAL RELATIONS






4.*BROAD ORGANIZATIO

NAL INFLUENCE



4



5.** STRATEGIC

LEADERSHIP


5




6.** LEADERSHIP

VERSATILITY


6




SALES/MARKETING






7.*3,4 MARKETING ANAL

YSIS &SEGMENTATION

7





8.* MAJOR ACCOUNT

SALES CALLS/HIGH IMP

ACT COMMUNICATIONS



8



SELF/STAFF

DEVELOPMENT &

PERSONAL SKILLS\






9.* KEY CONTRIBUTOR

DEVELOPMENT






10.* SELF-CONFIDENCE






11. DRIVE FOR

SUCCESS/BALANCE






12. CAREER AND SELF

DEVELOPMENT/DIRECTION






13. ORGANIZATIONAL

DESIGN,DEVELOPMENT, AND CHANGE

13





ORGANIZATIONAL

PLANNING &

BUSINESS

ADMINISTRATION






14.*2,4 BUSINESS GROUP STRATEGIC/BUSINESS PLANNING

14





15.*2,4 STRATEGIC BUSI

NESS MANAGEMENT

15

15

15



16.** MANAGING

EXECUTION THROUGH

REMOTE ACTION

16

16




17.* GLOBAL PERSPECTIVE

17












ON THE JOB:

EXPERIENCE, COACHING &

FEEDBACK










3. Coordinate the develop an

integrated strategic plan

(marketing, finance, hr, etc.)










4. Participate on the board of

directors for a professional

society or business.










6. Take on a cross-functional

assignment.










7. Perform a market analysis and

segmentation study and create

a business development plan

for an unfamiliar business area.










9. Assess management potential

and formulate development

plans for a business.










15. Develop future business

scenarios and present it to

executive management.



































BUSINESS GROUP GENERAL MANAGER (1)

OCEO (2)

PRESIDENT (3)


*-Core skill.

**-Critical skill for

promotion to next level.













RESEARCH

PERFORMANCE






1.* STRATEGIC VISION

AND JUDGEMENT






2.* MANAGING STRA

TEGIC EXECUTION






LEADERSHIP &

INTERPERSONAL

RELATIONS






3.* MANAGING STAKE

HOLDER RELATIONS

(INTERNAL AND

EXTERNAL)












SALES/MARKETING






4.* BUILDING HIGH

LEVEL STRATEGIC

RELATIONS






5.* STRATEGIC

MARKET FOCUS












SELF/STAFF

DEVELOPMENT &

PERSONAL SKILLS\






6.* BUSINESS

VERSATILITY












ORGANIZATIONAL

PLANNING &

BUSINESS

ADMINISTRATION






7.*1,**2 STRATEGIC

PORTFOLIO BUSINESS

MANAGEMENT






8.* "BATTELLE"

STRATEGIC

BUSINESS PLANNING






9.* STRATEGIC

FINANCIAL

MANAGEMENT








































ON THE JOB:

EXPERIENCE, CO9ACHING &

FEEDBACK